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Conoce a los cracks de la tecnología en el blog de DigitalES. Sección de entrevistas al mejor talento del sector de la economía y la industria digital en España, para el fomento de las vocaciones STEM.

ENTREVISTA: Agustín Pozo (Nokia), el “puente” hacia una transformación digital exitosa

‘CRACKS de la tecnología’ es una serie semanal de entrevistas, a través de la que queremos dar voz a esos profesionales TI que son absolutos genios de la tecnología en España. Queremos saber de ellos/as, conocer y reconocer el trabajo que realizan en estas empresas; saber qué les apasiona y qué consejos guardan para aquellos/as que vendrán detrás.


 

En la transformación digital, quizá lo más difícil es pasar de la teoría a la práctica o, como diría el sabio refranero, de las musas al teatro. ¿Por dónde empezar?, ¿qué tecnologías son realmente las que necesito?, ¿qué pasos hay que coordinar para que el plan de transformación sea efectivo?

Sobre cómo abordar el gran desafío de la revolución tecnológica conversamos hoy con Agustín Pozo, de Nokia. Este español lidera la unidad de Transformación Digital de esta multinacional, reconvertida en uno de los mayores proveedores mundiales de tecnologías de comunicaciones…, y en uno de los actores referentes para proyectos de transformación digital a nivel nacional e internacional.

Sigue leyendo, porque nada queda de aquella Nokia que fabricaba móviles comerciales…

 

P.- Si esta entrevista fuera un proyecto de transformación digital, ¿por dónde crees que deberíamos empezar a conversar?

R.- Yo sugeriría empezar por el primer gran requisito, y ese gran olvidado en todo journey digital: la falta de visión integral. Según McKinsey, entre el 60% y el 70% de los proyectos fracasa a causa de la falta de visión. Es esencial definir bien la visión integral porque a partir de ella dibujaremos, punto por punto, el journey de transformación digital.

Todo empieza por hacerse una pregunta: ¿cuál es tu objetivo a tres años vista? ¿Quieres ser líder en este segmento?, ¿quieres abarcar una nueva línea de negocio?, ¿necesitas entrar en otro país?, ¿quieres llegar a un nuevo perfil de clientes?, ¿necesitas frenar la fuga de talento?, ¿cuáles son tus problemas actuales por resolver?, tienes quick wins que te gustaría lanzar para generar tracción interna y visibilidad externa…

 

P.- ¿Y después?

A partir de unos objetivos bien definidos, el éxito de los proyectos tiene mucho que ver con la alineación de todos los directivos. Al fin y al cabo, la estrategia de transformación digital que se defina deberá impactar no sólo sobre Tecnología (CIO/CTO), sino principalmente sobre el departamento de Estrategia y Negocio, sobre el departamento de Recursos Humanos, sobre Compras y Ventas, sobre Marketing, Comunicación…. Además, el responsable de Digitalización -de haberlo- suele ocupar en la jerarquía el mismo nivel que los directores de todos esos departamentos, lo que a veces puede generar una falta de velocidad por diferencias de opinión entre iguales, que no favorecen la agilidad y compromiso con el diseño de una estrategia de Transformación Digital completa, que toque todos los palos necesarios, y su lanzamiento e implementación. Cada una de estas diferentes fases tiene sus complicaciones intrínsecas, de ahí que sea clave el compromiso de todos los involucrados, y hasta el final.

Por eso, resulta fundamental contar con el apoyo de un líder y que todo el comité de dirección -o el Consejo de Ministros, si hablamos de un gobierno- actúe como una unidad. En estos casos, suelo recomendar la creación de un “A-Team”, que liderado por el CEO de la empresa (presidente o ministro responsable, en caso de un gobierno) como máximo sponsor interno, cuenta con los perfiles clave de su Comité de Dirección en dicho equipo máximo responsable de la definición y ejecución de su estrategia de transformación digital.

 

P.- Háblanos sobre tu responsabilidad en Nokia. Sabemos que hace un tiempo te apodaban “The Bridge” (“el puente”)…

R.- (ríe) Sí, es cierto. Creo que es fruto de mis más de veinte años trabajando out of the box. La verdad, genera en mí un sentimiento encontrado de halago y orgullo, pero sobre todo, de gran responsabilidad. Mi trabajo fundamental consiste en actuar como un gran “trust Advisor” para Comités de Dirección en multinacionales y gobiernos.

Una parte muy importante de mi trabajo es recoger y analizar los problemas a corto y largo plazo de nuestros clientes. Para ello, mantenemos distintas reuniones, sesiones y workshops con diferentes miembros de un Comité de Dirección. En estas sesiones, según me van compartiendo sus dificultades, intenciones u objetivos (siempre de negocio y sociales) yo les voy poniendo sobre la mesa los diferentes tipos de tecnologías, soluciones existentes y disrupciones tecnológicas que estarían más alineadas para superar esas dificultades actuales y lograr sus objetivos futuros.

Se trata de esbozar una hoja de ruta tecnológica específica para cada cliente o gobierno, definida a partir de sus necesidades, ya sean transformar un modelo de negocio tradicional en otro exponencial o generar puestos de trabajo o atraer inversión extranjera, en el caso de gobiernos.

Por otro lado, con la información intercambiada y analizada sobre necesidades y objetivos, me ocupo de diseñar, presentar y dirigir la ejecución su journey de transformación digital. Un camino absolutamente llave en mano, formado por diferentes proyectos tecnológicos, ordenados, y diseñados para ser el principal activo estratégico (junto a las personas) para soportar sus específicas necesidades de transformación digital de negocio y su visión de futuro.

Agustín Pozo.

Es un trabajo ‘Top – Down’: recogemos objetivos estratégicos desde Presidencia o Comité de Dirección, y aterrizamos los journeys en planes “extremo a extremo” que involucran desde la tecnología hasta personas, su formación, innovación etc.). Asimismo, ayudamos a que cada uno de los miembros del comité de dirección -o ministros- determine dónde debe poner el foco, para que después todas las piezas del puzzle encajen. Por ejemplo, un director de RRHH se debe plantear si su foco ha de estar en reducir la edad media de su plantilla, o en facilitar beneficios sociales a los sénior, o en crear planes de re-skilling y de desarrollo personal, etcétera.

En definitiva, sí, somos un “puente” entre un Comité de Dirección y sus necesidades para la transformación digital de su negocio a futuro o el gobierno de un país y su Agenda Digital, y la tecnología que requerirán para poder transformarse exitosamente y alcanzar sus objetivos de futuro.

 

P.- ¿Mantienes el mote?

R.- ¡Ahora me llaman “la gárgola”! Viene de mis queridos compañeros en Latinoamérica, que habitualmente, en su horario de tarde (-6h o -8h de diferencia con el horario de aquí en España, siendo aquí ya de madrugada) me siguen viendo “conectado y en verde” en las herramientas internas debido a las diferentes sesiones con clientes allí… La gárgola que les cuida desde España de día y de noche, me dicen 😉

 

P.- Como profesión, ¿te resulta gratificante?

R.- Soy muy afortunado. Viajo por todo el mundo para reunirme con gente interesantísima, de primer nivel y grandes expertos en estrategia, dirección de multinacionales o ministros comprometidos con el desarrollo social y económico de sus países, a los que trato de ayudar a través de la tecnología. Esos líderes confían en mí y nos contactan para que les hable de qué cosas puede hacer la tecnología por ellos y de cómo articularlo todo para que esas tecnologías generen el impacto deseado, teniendo así la oportunidad de trabajar con ellos, y aterrizar juntos su hoja de ruta estratégica, basada en tecnología, para la transformación de sus negocios o sociedades, mediante la firma de acuerdos estratégicos y contratos de varios años de colaboración.

Además, en este trabajo no existe la rutina. Cada proyecto es diferente porque las culturas de las organizaciones o de los países también lo son. ¡Y qué decir de la variedad de tecnologías disponibles y en permanente evolución! tenemos diferentes proyectos sociales en Latinoamérica, por ejemplo, cuyo objetivo final es transformar los países y sus sociedades, mejorar la vida de todas las personas, y desarrollar el PIB regional a través de la generación de empleo y la atracción internacional de inversiones.

Estamos liderando transformaciones sociales enteras a través de la definición estratégica de un journey integral de transformación digital para Gobiernos como El Salvador o Perú, entre otros muchos. iluminando con nuestro liderazgo global en redes LTE y 5G de última generación (no olvidemos que Nokia es, hoy por hoy, la única compañía con presencia de redes 5G en los cinco continentes) para reducir la brecha digital en estos países. O las más de 450 redes privadas LTE que Nokia tiene entregadas para soportar la Transformación Digital de las multinacionales hacia la Industria 4.0…

¿Qué más puedo pedir?

 

P.- ¡Por algo hemos querido entrevistarte!

R.- No puedo menos que estar agradecido de haber tenido la oportunidad de aprender tantas cosas de perfiles top en diversas materias y países. De haber tenido la oportunidad de trabajar codo con codo con grandes ejecutivos de multinacionales globales y de gobiernos en más de treinta países. De poder tener la oportunidad de trabajar directamente para los principales ejecutivos de nuestra empresa, poder aprender de toda su experiencia y conocimiento, y de poder devolverles la confianza deposita a través de la creación de los nuevos proyectos, acuerdos de colaboración y contratos a largo plazo que estamos firmando fruto del trabajo que tengo el honor, y orgullo, de liderar en Nokia en la actualidad.

Y por qué no decirlo, desde la máxima humildad: agradecido y abrumado igualmente por haber recibido diferentes premios internacionales y reconocimientos de Mercado, como por ejemplo: Premio al Mejor Proyecto de Transformación Digital por la EOA (Europa Outsourcing Association) en 2011, haber sido elegido uno de los Top Lideres Digitales más Influyentes en España en 2021, elegido a través del análisis de una compañía externa en Israel como Top 10 Speakers en el DES2021 (Digital Enterprise Show, evento global líder en nuevas estrategias de negocio y transformación digital para Empresas), haber sido seleccionado varios años como Mentor en Promociona, ser seleccionado como Opening Session Keynote Speaker en el Global IA Summit de Berlin en 2019, del Global Marketing Summit de Israel en 2018 o haber recibido la Confíanza de gobierno enteros que están firmando las Estrategias de Transformación Digital que les he desarrollado y presentado …por citar algunos, así como diferentes premios internos en Nokia.

Sólo puedo estar agradecido, y deseando devolver al mercado todo lo que he recibido de él durante más de veinte años.

 

P.- Eres una persona muy inquieta y sociable, podría decirse que rompes con el estereotipo de profesional TI. ¿Qué perfil crees que se requiere para hacer esa labor de ‘puente’ entre líderes políticos o empresariales y tecnólogos?

R.- Un perfil muy polivalente, con experiencia en diferentes entornos y con unas buenas soft skills. Se trata de ser capaz de hablar, en un clima de confianza, con presidentes de gobiernos, ministros y CEOs de compañías, pero también con mandos intermedios, responsables de Sistemas o Tecnología, y con expertos en herramientas muy concretas. Para eso, creo que hay que conocer y tener experiencia tanto de estrategia de negocios como de la ejecución de proyectos tecnológicos, y tener la capacidad de ver las cosas en su conjunto, aparte de dominar diferentes registros, desde tecnología a negocios, e intensidades, desde estrategia alto nivel hasta detalle del plan a ejecutar. Ya te digo que apasionante. ¡No me aburro en absoluto!

En mi caso, soy economista y MBA de formación. Durante el último año de carrera hice prácticas en el portal de Internet ‘Canal 21’, donde tuve la oportunidad de ver qué hay detrás de las comunicaciones online, y me enamoré. Al terminar mis estudios monté varias start-ups tecnológicas para finalmente dar el paso a la multinacional. De modo que llevo más de dos décadas liderando la transformación digital de los negocios, trabajando desde el mundo tecnológico.

 

P.- ¿Qué queda de aquel joven ‘startapero’?

R.-. Desde mis inicios donde vivíamos en una vorágine constante, lanzando cosas nuevos servicios basados en tecnología para cubrir diferentes necesidades de negocio de nuestros clientes   mensualmente, imprimió en mí una determinada forma de trabajar. Quizá por eso, procuro aprovechar al máximo todas las horas del día, trabajando “following the sun” para cubrir horarios y clientes, desde Asia, EMEA y América, sin jornadas laborales definidas, para intentar llegar a más sitios, conectar con más personas y evangelizar en todos los eventos posibles sobre las oportunidades que nos abre la tecnología. Espero no perder nunca ese “hambre” de las start-up.

 

P.- Con respecto a la formación continua que exige dedicarse a la transformación digital, ¿qué sugerirías?

R.- Es fundamental estar muy al día. Por eso, en los últimos seis óosiete años he cursado formación de postgrado en innovación y transformación digital por IE Business School (2014/2015) y  otro posgrado sobre Inteligencia Artificial  por MBIT (2018/2019); siempre es importante contar con una buena formación que sumar a tu experiencia, actualizarte y enriquecerte para seguir creciendo. En este aspecto, permíteme compartir que soy un ferviente creyente en la “learnt-ability” (necesidad y compromiso continuo con tu formación y crecimiento) como una de las digital skills más importantes a cultivar en el día a día de todos nosotros.

También doy clases a alumnos en diferentes escuelas de negocio, tanto en España como en Latinoamérica, a los que lógicamente les hablo mucho sobre Nokia…

 

P.- ¿Y qué les cuentas?

R.- Muchos no saben que Nokia empezó vendiendo papel. Luego hizo botas, neumáticos y hasta balas durante la guerra. Posteriormente llegaron los televisores, los móviles, las redes… y ahora lideramos las comunicaciones de última generación en todo el mundo; 5G, LTE, etc.

A lo largo de sus 157 años de historia, Nokia ha sabido reinventarse ‘n’ veces. Ha comprado e integrado negocios, ha escindido otros, ha tenido que acometer reorganizaciones…, y sigue ahí, como un referente real en transformación digital. Además, aunque hay muchas formas de hacer negocio y de sobrevivir en el mercado, lo hace rigiéndose por valores éticos, siendo reconocida, por cuarto año consecutivo, como una de las 100 compañías más Éticas del Planeta. En mi opinión, es algo muy meritorio.

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Fuente: https://www.nokia.com/about-us/company/our-history/

 

P.- Tecnológicamente hablando, ¿qué valor diferencial crees que ofrece Nokia en la actualidad?

R.- A nivel de innovación, no olvidemos que en los Bell Labs de Nokia se han inventado muchos de los pilares de las comunicaciones en el mundo -fibra óptica, láser, comunicaciones celulares, primeras comunicaciones satelitales, ondas de radio…-. Nada menos que nueve premios Nobel han pasado por allí. No exagero si digo que en Nokia desarrollamos hoy por hoy algunas de las mejores tecnologías del mundo en campos como el 5G, LTE o Redes Privadas Virtuales, las comunicaciones de infraestructuras críticas o la telepresencia. Lo creo firmemente. Ofrecemos un portfolio extremo a extremo en comunicaciones, siendo la única compañía con un portfolio integral, de acceso fijo y móvil, con presencia comercial en los cinco continentes

Por supuesto, en otros ámbitos tecnológicos nuestro portfolio es limitado y dentro de un open journey de transformación digital habrá que recurrir a soluciones de terceros. ¿Y? De hecho, creo que otro de nuestros valores diferenciales es que no nos limitamos a enviar nuestro catálogo comercial, sino que diseñamos journeys completos en los que detallamos todos los pasos que hay que dar y calendarizamos todas las tecnologías que deberían integrar, ya sean nuestras o de otra compañía. El sector tecnológico ha interiorizado mejor que nadie la coopetición (colaboración + competición) y, particularmente en Nokia, sabemos que los mejores resultados los conseguimos actuando como un ecosistema.

Para Nokia, por otra parte, la apuesta por los proyectos de digitalización aportan un importante valor porque nos permite pasar de actuar como “network supplier” a ser reconocido como el “partner estratégico para la Transformación Digital” de nuestros clientes. Todo esto posibilita a nuestra compañía abrir nuevos negocios estratégicos, en acuerdos a varios años con estos clientes. Un claro win-win, diría yo.

 

P.- ¿Qué consejos te gustaría transmitir a los jóvenes que estén pensando en desarrollar su carrera en el sector TIC?

R.- Que la tecnología es clave para el desarrollo y futuro de cualquier empresa y Gobierno. Para acelerar su transformación y poder abordar nuevos negocios y modelos, para desarrollar e implementar herramientas de crecimiento exponencial, tanto de negocio como social.

Que disfruten con ella. Que no la vean como un “trabajo en sí”, sino como una maravillosa oportunidad el trabajar en un sector tan importante y cambiante como éste, que lidera (y liderará) nuestro futuro. El de todos nosotros.

Ah, y que no se les olvide que la tecnología es el habilitador más importante, junto con las personas, para todas estas transformaciones y modelos futuros, por lo que no se confundan pensando que la tecnología “es el objetivo del cliente”, sino “sólo” su habilitador para conseguir esos objetivos. Es por ello que les sugiero enriquecer su formación tecnológica con otras materias como Estrategia, Modelos de Negocio, Innovación, Personas, etc, para ser capaces, en el futuro, de interactuar con diferentes tipos de ejecutivos y perfiles.

 

P.- Nos consta tu implicación con la diversidad en la industria TIC, como vicepresidente de EJE&CON (Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras). ¿Tienes algún consejo final para los chicos y chicas jóvenes que lean esta entrevista, en relación con la igualdad de género?

R.- EJE&CON es una asociación líder en España y muy inspiradora. Está llena de mujeres ejecutivas de primer nivel (+1.200 socias del IBEX35, ¡y también algunos hombres!) que dedican desinteresadamente su tiempo disponible a luchar por el desarrollo del talento sin género y sin generación, a través de diferentes actividades, programas, foros, formaciones, etc. Es un gran orgullo, y responsabilidad, haber tenido la oportunidad de haber sido elegido nuevo vicepresidente de Innovación Digital y miembro de su Junta de Dirección en 2021.

Así que, como mensaje final, querría recalcar el compromiso de EJE&CON por el desarrollo de la mujer en el ámbito tecnológico y en los comités de dirección, para contribuir a catalizar un cambio cultural donde cabemos todos. Creo firmemente, y ojalá los y las jóvenes coincidan conmigo, que las sinergias de género son fundamentales para el desarrollo del espacio socio‐ económico, la competitividad y la generación de beneficios a todos los niveles.

ENTREVISTA: Miguel Sáez (Overlap) – Data&Analytics como habilitador para la toma de decisiones en las compañías

‘CRACKS de la tecnología’ es una serie semanal de entrevistas, a través de la que queremos dar voz a esos profesionales TI que son absolutos genios de la tecnología en España. Queremos saber de ellos/as, conocer y reconocer el trabajo que realizan en estas empresas; saber qué les apasiona y qué consejos guardan para aquellos/as que vendrán detrás.


 

Las claves para resolver los problemas de negocio están ocultas en los datos de las empresas. Saber dónde buscar, seleccionar el tipo de modelo estadístico que te dará las respuestas que necesitas y cómo interpretar esas respuestas es el fundamento de la ciencia de datos.

Hoy conversamos con el responsable de Data&Analytics de Overlap, una consultora especializada en gestión comercial y de recursos humanos, sobre cómo transformar una organización en una data driven company [empresas dirigidas por datos]. Porque tomar decisiones basadas en datos, y no [sólo] en la intuición, no es tan sencillo como parece.

Miguel Sáez tiene una amplia experiencia en consultoría de analytics y negocio, donde ha trabajado en proyectos para diferentes compañías y sectores con enfoque en la definición estratégica para la obtención de resultados mediante el análisis y explotación de la información. Esto le ha hecho estar en contacto tanto, con las áreas de negocio y desarrollo, como con las áreas de Tecnología e infraestructuras. Desde su experiencia, nos cuenta algunas claves sobre la analítica de datos, uno de los campos laborales con mayor potencial de futuro.

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Miguel Sáez Avilés, gerente de Data&Analytics de Overlap.

 

P.- ¿Qué significa para una empresa hacer Data Analytics?

R.- Muy sencillo, Data Analytics es la capacidad de explotar y analizar la información disponible para ayudar a la toma de decisiones de manera más objetiva y ágil. Y no únicamente considerando la intuición, la percepción o la experiencia personal. Se trata de evitar caer en los prejuicios que -confesémoslo- hemos ido adquiriendo con los años y empezar a ser capaces de pensar en los próximos pasos a través de una visión más completa de la realidad de la empresa y el entorno.

 

P.- ¿La experiencia ya no tiene valor?

R.- Sí que lo tiene, y mucho. De hecho, por eso siempre decimos que los datos tienen que ser un habilitador para la consecución de los objetivos fijados y nunca el fin. Esto hace que sean las personas junto con su experiencia y conocimiento del entorno las que hace del dato un verdadero valor de negocio.

Esta experiencia resulta esencial también para determinar las variables con mayor relevancia para los modelos estadísticos, identificar errores y poder realizar los ajustes necesarios para que dichos modelos sean más precisos. Uno de los errores más comunes en las estrategias de Data&Analytics es dejarlas en manos exclusivamente de tecnólogos, la visión del negocio debe impregnar todo el proceso de “datificación”, desde la elección de las variables a la interpretación de resultados, pasando por la modelización del algoritmo. De lo contrario, todas las técnicas de Machine Learning serán imprecisos o simplemente inútiles, porque no se ajustarán a las necesidades reales del negocio.

Por otra parte, en lo que respecta a Overlap, conocemos bien el negocio de sus clientes y eso nos permite aportar esa experiencia de la hablamos para entender qué necesitan y qué pasos tienen que dar hasta convertirse en auténticas data driven companies, siendo capaces de aunar la visión estratégica global con la analítica del dato.

 

P.- ¿Puede una pyme, o una empresa poco digitalizada, ser una ‘data driven company’?

R.- Aprender a tomar las decisiones fundamentadas en datos tiene más que ver con la cultura organizativa que con el tamaño o con los recursos. Una data driven company puede arrancar con un pequeño modelo prescriptivo, o simplemente con unos análisis de causa-raíz. Cuando ya adquiera la madurez y la cultura analítica suficientes podrá abordar proyectos más complejos de Machine Learning, para finalmente llegar a los modelos prescriptivos o modelos no supervisados.

Hay empresas que muchas veces, simplemente por seguir tendencias que escuchan, se embarcan en proyectos de analítica o inversiones de herramientas tecnológicas innovadoras, sin entender bien lo que realmente necesitan, cual es el grado de madurez analítico de sus equipos y cómo correlacionarlo con sus objetivos de negocio.

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P.- El punto de inflexión, por tanto, es ligar la visión estratégica y la analítica de datos. ¿Y esto, cómo se hace?

R.- Desde mi punto de vista, es fundamenta realizar una correcta evaluación de los cuatro grandes elementos que componen una estrategia Data&Analytics; las personas, los datos, la tecnología y la analítica que se realizan sobre los datos. Además, todo este proceso debe ser una evaluación constante en el tiempo.

Me gustaría incidir en la cuestión del orden, porque eso es lo que realmente distingue a una data driven company. Lo primero siempre son los trabajadores -cómo entienden la analítica y cómo trabajan de forma analítica-. En segundo lugar, van los datos -al ponerte a trabajar con ellos te das cuenta si son o no lo suficientemente buenos, y si necesitas otros nuevos-. A su vez, esto liga con la tecnología -dependiendo de esta, puedes llegar más o menos lejos; puedes almacenar más o menos información-. Y por último, la capacidad que tienes para analizarla con el fin de ayudar en la toma de decisiones.

 

P.- ¿Y si invertimos el orden? ¿Qué ocurre si nos focalizamos primeramente en la tecnología?

R.- Por desgracia, es algo que sucede muy a menudo. Hay muchas empresas que disponen de grandes almacenadores de información y de soluciones con un alto coste con las que podrían tomar infinidad de decisiones. Sin embargo, no están explotando esas inversiones de forma eficiente porque el nivel de desarrollo analítico de sus equipos dista mucho de la capacidad de sus herramientas. Dicho de otro modo, no hay una cultura analítica en la organización, ni han definido bien los procesos para la explotación del dato.

 

P.- Ya que hablamos de datos, ¿cómo podemos medir el nivel de madurez analítica de una empresa?

R.- En Overlap, en los diferentes clientes y foros en los que colaboramos, realizamos siempre una pregunta muy sencilla: “En una escala del 1 al 5, ¿Cómo de importante crees que es el dato y su análisis para ayudar en la toma de decisiones?”. Como os podéis imaginar, la gran mayoría de los encuestados, concretamente el 93%, nos afirman que el dato es importante o muy importante.

Sin embargo, cuando profundizas un poco, te das cuenta de que las respuestas no corresponden con lo que verdaderamente sucede a la hora de tomar decisiones dentro de la compañía. En áreas de Recursos Humanos, por ejemplo, solamente entre el 6% y el 8% de los encuestados toman todas sus decisiones basadas en datos a través de la analítica avanzada. Si nos vamos a evaluar áreas de negocio el porcentaje se eleva en torno al 30%.

Llegados a ese punto, el único modo de reconducir una estrategia de Data&Analytics es volver a los orígenes y pensar primero en las personas, trabajando en desarrollar sus habilidades analíticas y asegurándonos de disponer del talento que se necesita.

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P.- La confianza de las personas en el ‘big data’ y en la Inteligencia Artificial tiene que ver también en cómo se entienden los algoritmos que hay por detrás…

R.- Así es. Y cuanto más críticas son las decisiones que hay que tomar, más importante es que el directivo comprenda cómo se construyen los modelos y qué variables tiene en cuenta la máquina. Por eso, en Overlap apostamos por una metodología de trabajo fundamentada en 4 pasos que buscan la involucración del cliente y una transparencia completa para que la fase más técnica sean entendible para todos. Esto se consigue desarrollando flujos de trabajo colaborativos, workshops para la democratización de uso de dato, análisis en profundidad y diseñando dashboards que permiten la mejora continua a través de las decisiones y planes de acción de las decisiones que estamos tomando.

 

P.- Uno de los grandes principios de la estadística es que la correlación no implica causalidad. Llevado al terreno del big data y de la Inteligencia Artificial, ¿cómo podemos evitar llegar a las conclusiones equivocadas?

R.- He aquí otra de las grandes claves de la analítica de datos. No hay que olvidar que un modelo matemático sólo resultará práctico si está basado en variables que sean accionables para la compañía. Por eso, lo más importante -por encima incluso del nivel de precisión de los modelos- es que las variables que introduzcas al modelo estén muy bien escogidas y ponderadas.  Eso implica haber identificado muy bien el problema o desafío de negocio y conocer en profundidad la empresa y el mercado.

Nuestra aportación de valor está en identificar las variables que impactan en el resultado que se espera mejorar en ese problema o desafío del Negocio. Y para llegar a este punto, es fundamental trabajar en equipo y formar mesas de trabajo conjuntas entre Tecnología y Negocio, donde ambas patas trabajen conjuntamente durante el proceso. No puede ser que un área de Business Intelligence, o de TI, esté por un lado y Negocio por otro.

«Es fundamental trabajar en equipo y formar mesas de trabajo conjuntas entre Tecnología y Negocio. No puede ser que un área de Business Intelligence, o de TI, esté por un lado y Negocio por otro»

 

P.- ¿Qué ventajas tiene integrar a gente de Tecnología y Negocio en un mismo equipo?

R.- Es necesario construir un equipo híbrido, integrado por perfiles de negocio y perfiles especialistas del dato. De los primeros, se espera que conozcan los Business Problems y estén enfocados en conectar la visión de negocio con la tecnología.

Mientras que, de los perfiles más técnicos, se busca que aporten orden a los datos, trabajen con ellos a través de la estadística y técnicas de Inteligencia Artificial y sean los responsables del mantenimiento de las bases de datos.

Y no olvidemos que el objetivo no es meter cualquier tipo de dato, sino aquellos que serán verdaderamente útiles. Aquí la labor de ambos equipos es fundamental. Además, de esta forma, se consigue que perfiles que tradicionalmente han sido técnicos se acerquen al negocio y viceversa.

 

P.- ¿Qué perfiles necesita una ‘data driven company’?

R.- Como te explicaba anteriormente, dentro del equipo de Data&Analytics, tendríamos científicos de datos y arquitectos de datos. Y por el lado de negocio, hacen falta analistas de negocio e incluso traductores del dato, que entiendan la matemática y que puedan dilucidar qué modelo se necesita.

Este tipo de perfiles son bastante nuevos y muy demandados. Paradójicamente, lo más difícil de encontrar son los profesionales que, aun siendo expertos en matemáticas o estadística, tenga esa capacidad y conocimiento de la realidad del negocio. Nosotros nos apoyamos mucho en graduados en Estadística Empresarial, así como en talento que ha cursado posgrados de programación, Big Data o Business Analytics.

El día de mañana, quién sabe, quizás no existan ni científicos de datos porque las máquinas se programen ellas mismas. Pero, lo que si estoy convencido es de que la toma de decisiones, ya sean a nivel estratégico como a nivel operativo, pasa por conseguir una Cultura Data Driven en todos los niveles organizativos.

En 2 minutos: ¿en qué ámbitos tecnológicos puede España ser un referente?

¿Por qué si España es un país puntero en conectividad, no lo es también en digitalización, en I+D+i y en competitividad? Además de las redes de telecomunicaciones, ¿qué otros recursos diferenciales tenemos y cómo puede la transformación digital maximizar su potencial?

Desde DigitalES –Asociación Española para la Digitalización- hemos querido investigar qué ámbitos tecnológicos representan una mayor ventaja competitiva para España y, por consiguiente, pueden generar un mayor impacto a corto plazo sobre la competitividad de nuestro país. Esta selección no exhaustiva ha sido elaborada a partir del conocimiento de nuestros asociados, como parte de su compromiso con la recuperación de la economía española.

A través de 8 píldoras de contenido, repasamos algunas de las oportunidades a nuestro alcance para diferenciarnos en la industria de semiconductores, para extraer mayor valor del gran talento que existe en ámbitos como el desarrollo y la arquitectura cloud, la realidad aumentada o la supercomputación, y para consolidar España como un país de vanguardia internacional en sanidad, en investigación médica, en agricultura de precisión y en gestión urbanística.

¡Dentro vídeos!

1.- Opto-electrónica

2.- Realidad aumentada

3.- Genómica inteligente

4.- Telemedicina

5.- Supercomputación

6.- Cloud

7.- Agricultura de precisión

8.- Smart cities

 

ENTREVISTA: Iago Soto (Quobis), el ‘guardián’ de las comunicaciones de voz seguras

‘CRACKS de la tecnología’ es una serie semanal de entrevistas, a través de la que queremos dar voz a esos profesionales TI que son absolutos genios de la tecnología en España. Queremos saber de ellos/as, conocer y reconocer el trabajo que realizan en estas empresas; saber qué les apasiona y qué consejos guardan para aquellos/as que vendrán detrás.


 

Hoy nos detenemos en O Porriño, uno de los polos industriales del área metropolitana de Vigo. Aquí se encuentran las oficinas de Quobis, una empresa que presta sus servicios especializados y desarrolla tecnología para las grandes operadoras de telecomunicaciones de nuestro país, así como para otras grandes empresas multinacionales.

En Quobis son expertos en tecnologías de comunicaciones en tiempo real, con las que las telecos construyen parte de su catálogo de soluciones. Fundada en 2006, esta compañía ha conseguido atraer también la atención de grandes nombres del sector retail, industria, banca y aseguradoras, contact centers, servicios de emergencias, telemedicina o instituciones públicas..

Quién mejor que Iago Soto, uno de sus fundadores, para conocer más sobre esta empresa y sobre su visión acerca del futuro de las comunicaciones.

quobis

Iago Soto, co-fundador y chief marketing officer (CMO) de Quobis.

 

P.- Hay quien llama ‘Galifornia’ a las Rías Baixas, principalmente por el clima, pero Quobis confirma que puede ser también un buen lugar desde el que erigir un negocio tecnológico de éxito.

R.- (Bromea) ¡Aquí también hay Internet! Decidimos fundar la empresa en Pontevedra porque confluyen varios factores. De un lado, en Vigo había una buena escuela de telecomunicaciones, una de las más veteranas del país. Además, en Galicia existían clientes potenciales interesantes, como Comunitel, con foco en el mundo empresarial, o el operador regional R Cable (hoy parte del Grupo MásMóvil). Ambos tenían un perfil relativamente innovador, porque necesitaban diferenciarse de Telefónica, que por aquella época copaba todo el negocio B2B.

Esta singularidad geográfica nos ha brindado cierta ventaja como empleador estable de la zona. En estos momentos mantenemos un modelo de presencialidad flexible, que probablemente mantengamos en el futuro. Por supuesto, nuestra estructura comercial se encuentra más dispersa en el mapa, con parte de nuestra fuerza de ventas asentada en Madrid, Miami y México.

 

P.- ¡Vaya si no ha llovido desde 2006! En lo que a comunicaciones se refiere, aún no existía el iPhone, ni por lo tanto había despegado el mercado de smartphones ni la industria de aplicaciones de comunicaciones sobre IP que existe hoy en día…

R.- El mundo de las comunicaciones ha evolucionado muchísimo, y nosotros con él. En origen, trabajábamos sobre todo la voz sobre IP en arquitecturas basadas en protocolos SIP, a lo que hemos ido sumando las nuevas posibilidades del las comunicaciones basadas en WebRTC, entre las que destacan el vídeo o la colaboración en tiempo real.

Quobis sigue manteniendo su expertise diferencial en interconexión, ya que es un desafío que involucra tanto infraestructuras WebRTC como SIP. Interconexión y seguridad de comunicaciones van de la mano, tanto en contextos de comunicaciones corporativas como con la red de los propios operadores.

Actualmente cubrimos todas las estrategias posibles, ya que podemos ofrecer soluciones de seguridad e interconexión sobre plataformas de colaboración de terceros, como las que todos conocemos, o bien ofrecer crear infraestructuras UCaaS para que telcos y grandes empresas proveean directamente estos servicios a sus usuarios.

 

P.- ¿Hay una amenaza de seguridad en las comunicaciones de voz, vídeo o colaboración de las empresas? ¿Es éste un punto de acceso crítico para los ciberdelincuentes?

R.- Sin ninguna duda. La sociedad tiene muy interiorizado que existen amenazas relacionadas con servicios digitales alojados en páginas web. Los ciberataques más reconocidos por la sociedad, son aquellos relacionados con el robo de credenciales, el phishing, el secuestro de ficheros (ransomware), o las caídas de servicios derivadas del ataque a la red.

Quizás somos menos conscientes de las amenazas que existen en comunicaciones de voz, cuando no media una pantalla, pero la realidad es que esta forma de comunicación sigue siendo predominante en la relación entre empresas y particulares, y los daños posibles son muy similares: robo de datos, suplantación de identidad, bloqueo de las infraestructuras…

Los ataques sobre las redes de voz se conocen desde hace ya muchos años, antes incluso de que llegara la voz sobre IP. Afortunadamente existen tecnologías para combatir estas amenazas. Por ejemplo, los sistemas de cifrado para prevenir el robo de información sensible en casos de intercepción ilegal de las comunicaciones.

«Las infraestructuras de comunicaciones son elementos estratégicos y por eso son atacadas constantemente»

 

Las infraestructuras de comunicaciones son elementos estratégicos y por eso son atacadas constantemente. Recientemente hemos sido testigos, por ejemplo, de ataques sobre los propios medios físicos, echando abajo estaciones base (antenas) en Ucrania. Con la popularización de la voz IP en España, hace alrededor de una década, vimos emerger otra clase de ciberataques, más sofisticados. Por nuestra trayectoria en soluciones de interconexión de voz, en Quobis sabemos cómo prevenir esos riesgos.

 

P.- ¿De qué tipo de problemas de seguridad estamos hablando?

R.- En primer lugar, encontraríamos los ataques de denegación de servicio. Consisten en lanzar una avalancha de peticiones contra un servidor, en este caso de comunicaciones de voz, que consigue sobrecargar la infraestructura asociada. Los SBCs pueden actuar como cortafuegos específicos para servicios de voz garantizando el mantenimiento del servicio frente a estos ataques.

En segundo lugar están las amenazas sobre la robustez o la integridad del propio mensaje. Aquí, la mejor protección consiste en incorporar un cifrado que realmente sea extremo a extremo, y no sólo hasta un servidor…

Por último podríamos agrupar todos los tipos de fraude telefónico. Son muy comunes, nadie está a salvo, ¡incluso nosotros los hemos sufrido!

En Quobis tenemos una amplia experiencia en monitorización de redes de voz, lo que nos permite ayudar también a identificar en qué parte del proceso tuvo lugar el agujero de seguridad, y poder corregirlo y atribuir responsabilidades si corresponde hacerlo. En cualquier caso, siempre recomendamos abordar la ciberseguridad desde un enfoque integral y preventivo. Para nosotros, la seguridad no es una opción, sino un requisito indispensable para poder garantizar la mejor experiencia al usuario final.

 

P.- ¿Son más inseguras las plataformas digitales de ‘moda’ que las que pueden ofrecer directamente un operador?

R.-El usuario es soberano en sus elecciones, y muchas veces por comodidad escoge para usos corporativos soluciones que tiene a mano y que le resultan familiares, a pesar de no poder garantizar unos mínimos de seguridad y privacidad que en cada sector puedan ser requeridos. Por ejemplo, no deja de resultar llamativo ver en los informativos referencias constantes a intercambios de mensajes vía Whatsapp entre ministros, un servicio que ni siquiera tiene su infraestructura dentro de nuestras fronteras y que puede ofrecer pocas garantías frente a intentos de espionaje.

Los propios operadores ofrecen servicios de comunicaciones empresariales, a través de soluciones UCaaS muy populares, porque dan respuesta a una demanda real que existe en el mercado y porque estas ya cuentan con una base de usuarios más que significativa, gracias a agresivas estrategias comerciales.

«Para un operador, tener su propia solución de comunicaciones tiene muchas ventajas… también de ciberseguridad»

 

Desde Quobis, procuramos convencer a los operadores de las ventajas de ofrecer sus propias soluciones, o bien, de tratar de complementar la oferta de los UCaaS, tratando de mantener su rol central como proveedores de comunicaciones de voz también en un contexto de comunicaciones unificadas actual. Esto les permite mantener la visibilidad de su marca, en lugar de pasar a un segundo plano, ofreciendo funcionalidades muy parecidas a las plataformas mainstream y por lo tanto con una mínima curva de adopción, y por supuesto hacerlo de la forma más segura y cumpliendo con las diferentes regulaciones que aplican en cada sector. Por defecto estas comunicaciones correrían dentro de su propia red, en territorio nacional, lo cual facilita el cumplimiento de las normativas europeas, en una Europa cada vez más preocupada por su soberanía digital.

 

P.- ¿Quién es vuestro interlocutor natural dentro de las organizaciones a las que vendéis soluciones?

R.- El departamento de TI. Más concretamente, la persona o personas responsables de las comunicaciones empresariales. La mayoría de nuestros clientes demandan una solución de interconexión que, además, sea segura. Pero también hay empresas interesadas específicamente en la parte de seguridad. Entre la motivación de estas últimas, además de la prevención de ataques externos, puede estar el cumplimiento normativo relativo a protección de datos (GDPR) y a las llamadas comerciales de la banca, o la consecución de certificaciones como la ISO 27000.

 

P.- ¿Hace falta incorporar hardware, además de software?

R.- Depende del escenario. Hay que tener en cuenta que, en las comunicaciones en tiempo real, el retardo debe ser inferior a 150 milisegundos. El hardware (DSPs) puede ayudar a gestionar el tráfico sobre IP de manera más eficiente en entornos donde se realizan muchas llamadas simultáneas, como por ejemplo los call centers. En la mayoría de los entornos, en cambio, puede bastar con una solución 100% software.

En los últimos cinco años, la tecnología ha evolucionado mucho. Hoy por hoy, existen herramientas estándares que permiten maximizar la calidad percibida de las comunicaciones, a pesar de que el ancho de banda que llegue a tu puesto de trabajo no sea el óptimo.

 

P.- Como especialistas en comunicaciones digitales, ¿qué opinión os merecen movimientos como el Manifiesto Mayores Digitales, suscrito por DigitalES?

R.- Estamos 100% de acuerdo en que hay que ofrecer alternativas de comunicación para todos los perfiles de la población, no sólo a los más capaces de seguir el ritmo de la digitalización. En este escenario el factor humano es una clara ventaja, y en Quobis nos encontramos especialmente cómodos potenciando el componente humano de las comunicaciones frente a otras estrategias más centradas en la sustitución de personas por IAs, bots, etc..

El movimiento ciudadano en defensa de una atención al cliente más humana responde, quizá, a una euforia desmedida por reducir costes a través de la automatización. Desde nuestro punto de vista, las organizaciones deberían habilitar canales de comunicación complementarios y donde no se pierda por completo el componente humano. La futura ley de servicios de atención al cliente, de hecho, va en esa línea.

«Las organizaciones deberían habilitar canales de comunicación complementarios, donde no se pierda por completo el componente humano»

 

P.- Por último, además de una ‘re-humanización’ de las comunicaciones, ¿qué otras tendencias vislumbráis en el horizonte?

R.-Creemos que el 5G conseguirá superar el umbral de viabilidad de nuevos casos de uso. Por ejemplo, para las comunicaciones de vídeo en un coche conectado en movimiento, de modo que el vehículo pueda detenerse si una cámara de tráfico detecta a un viandante por la carretera.

En definitiva, nos dirigimos hacia un mundo en el que nos comunicaremos más, pero también mejor. Todo el aprendizaje de estos últimos años nos permitirá sacar partido de los avances tecnológicos que lleguen, para dar una respuesta inmediata y eficaz a las personas… A todas las personas.

 

ENTREVISTA: Nuria Canut (Arca.) desgrana su experiencia de +15 años trabajando en el sector ‘telco’

‘CRACKS de la tecnología’ es una serie semanal de entrevistas, a través de la que queremos dar voz a esos profesionales TI que son absolutos genios de la tecnología en España. Queremos saber de ellos/as, conocer y reconocer el trabajo que realizan en estas empresas; saber qué les apasiona y qué consejos guardan para aquellos/as que vendrán detrás.


 

La historia de Nuria Canut va a inspirar a mucha gente. Ella es física de formación, ‘teleco’ de vocación, disfruta de la relación con clientes y compañeros, y odia la monotonía. Esa multifaceta la convierte en una ‘crack’ muy valorada en un sector que -injustamente como veremos- a veces se percibe muy ‘gris’.

En esta entrevista, Nuria nos contará qué la retiene en el negocio de telecomunicaciones, y más concretamente en Arca., una empresa del grupo Accenture que presta servicios a los principales operadores en nuestro país.

arca

Nuria Canut Montesinos, Manager Process Development & Analytics en Arca.

 

P.- ¿Cómo acaba una graduada en Físicas como ingeniera de telecomunicaciones?

R.- Por azar, supongo, ¡y bendito azar! Durante la carrera no habíamos abordado nada relacionado con las telecomunicaciones, así que era un sector que desconocía por completo, pero al graduarme recibí una beca para trabajar en Vodafone durante un año. Aterricé en el departamento de despliegue de red y fue una experiencia muy buena. Al finalizar la beca me incorporé a Arca., que era uno de los proveedores de servicios de Vodafone.

En Arca. empecé, como es lógico, en el departamento de despliegue de red, nuevamente con Vodafone como uno de nuestros principales clientes. Por aquel entonces, trabajábamos sobre todo con despliegues de 2G y 3G.

 

P.- ¿Qué es lo que te llamó la atención del sector, en un primer momento, y lo que aún te retiene en él?

R.- Lo primero en lo que recaes es que es un sector intrínsecamente interesante, que tiene un gran impacto y que evoluciona muy rápidamente. ¡No te da tiempo a aburrirte!

Para mí, también es atractiva la combinación de roles técnicos y más ‘sociales’, porque te permite trabajar con personas diferentes a ti y de las que puedes aprender mucho. He descubierto que disfruto de la relación con compañeros y clientes que mantengo en mi día a día.

Este sector evoluciona muy rápidamente, no te da tiempo a aburrirte. Pero sobre todo, destacaría el compañerismo dentro de Arca., aquí nos ayudamos unos a otros

 

Pero, sobre todo, destacaría el compañerismo que se respira dentro de Arca.; aquí nos ayudamos unos a otros. Me atrevería a decir que ese compañerismo ha favorecido mucho el crecimiento que ha tenido la empresa en los últimos años, desde cuando entré en Arca, que éramos medio centenar de trabajadores, hasta ahora que formamos parte de una gran multinacional como Accenture.

 

P.- Desde que llegaste a Arca. en 2006, ¿en qué departamentos has trabajado y qué crees que te ha aportado esa movilidad interna?

R.- Así es. Pasé los primeros años en la parte de infraestructura, en labores ligadas a la dirección facultativa y la coordinación de los despliegues. Después trabajé en el seguimiento de los despliegues de fibra óptica. De ahí me moví al área de soluciones de clientes, donde trabajamos proyectos relacionados con VPN, seguridad, etcétera. Posteriormente me uní al área de ingeniería, donde me dediqué al diseño de soluciones de LTE y 4G. Y durante la última etapa, he estado involucrada con el mundo de los datos.

Personalmente, valoro mucho las posibilidades que me ha brindado Arca. de seguir aprendiendo y de moverme dentro de la propia compañía es muy importante. Creo que la movilidad interna es una opción fantástica para motivar a algunas personas y que además me ayuda a hacer mejor mi trabajo, porque comprendo de una forma más amplia y profunda las necesidades de los clientes.

 

P.- Háblanos del departamento de Process Development & Analytics que lideras. ¿En qué consiste vuestro trabajo?

R.- Llegó un momento en el que los operadores tenían una necesidad imperiosa de poner orden en sus datos. La información que manejaban para la planificación de despliegues procedía de distintos sistemas, sobre todo en los casos en que había tenido lugar una fusión o adquisición. Por eso, y aprovechando el conocimiento del sector telco que teníamos en Arca., decidimos empezar a ofrecerles proyectos específicos de análisis de datos.

De forma resumida, tomamos todos los datos de las distintas fuentes, hacemos un tratamiento de esos datos y generamos para los operadores unos cuadros de mando dinámicos (dashboards), de modo que puedan controlar los diferentes indicadores (KPIs). También desarrollamos planes de mejora continua y acompañamos a los operadores en su implementación, basándonos en esos KPIs que sabemos que son estratégicos para ellos.

 

P.- ¿Volverás a dar el salto a otro departamento?

R.- Este sector se mueve muy rápido; ¡quién sabe! Aunque llevamos ya cuatro años de andadura y de momento estoy muy contenta. Además, creo que existe todavía mucho recorrido para Arca. en el ámbito de los datos. Al final, si algo distingue al sector telco es que es muy técnico y que genera KPIs que hay que estar continuamente monitorizando y ajustando, porque cada vez que despliegas nuevas tecnologías o entran en juego nuevos suministradores hay que hacer un reajuste de la red.

En cierto modo, siento que el conocimiento que he ido adquiriendo en los distintos departamentos confluye aquí, porque lo que verdaderamente aporta valor en analytics no es la herramienta que utilices, sino cómo la configures, cómo ejecutes el tratamiento de la información y qué KPIs selecciones.

Siento que el conocimiento que he ido adquiriendo en los distintos departamentos confluye en mi trabajo actual, porque lo diferencial no es la tecnología sino el modo en que la configuras y manejas

 

A su vez, éste es un departamento desde el que podemos recibir las formaciones que nos ofrece Accenture y que nos permite estar en permanente contacto con compañeros de otras áreas y con diferentes clientes, que tienen distintas formas de trabajar. De todo y de todos ellos puedes seguir aprendiendo.

 

P.- Paradójicamente, también estás poniendo en valor las matemáticas que cursaste durante la carrera…

R.- En efecto, en la carrera de Físicas hay una parte muy fuerte de matemáticas, así como de tratamiento de datos. También me gusta mucho la parte de gestión y de coordinación de los proyectos de despliegues de extremo a extremo, desde que surge la oportunidad hasta que pones la tecnología en el aire.

El mundo de los datos es en sí mismo muy multidisciplinar y va a ser cada vez más importante. El sector seguramente continúe concentrándose y las compañías cada vez generan más cantidad de datos, que necesitan almacenar, tratar y procesar correctamente para incrementar la productividad.

El mundo de los datos es en sí mismo muy multidisciplinar y va a ser cada vez más importante. Hay mucho recorrido en ‘intelligent operations’, por ejemplo

 

P.- ¿Crees que el sector de telecomunicaciones ofrece buenas perspectivas de futuro a los jóvenes?

R.- ¡Sin lugar a duda! Las redes van a seguir extendiéndose y modernizándose, después del 5G llegará el 6G y, como sector, nos tendremos que volver a reinventar. El mundo de la analítica de datos, en particular, va a tener un recorrido brutal. Hay mucho todavía por explorar y por seguir aprendiendo en intelligent operations, por ejemplo.

Hoy por hoy, en España hay muchísima oferta formativa para la especialización en analytics. Ojalá que los jóvenes se animen a cursarla porque harán falta muchos más profesionales en el sector para dar respuesta a todo lo que está por llegar. Vamos, aquí hay mucho futuro laboral.

 

P.- Uno de los objetivos del sector ‘telco’ es atraer a más mujeres a estas profesiones. ¿Cómo ha sido tu experiencia personal?

R.- Mi experiencia es muy buena. Hace unos años tomé la decisión personal de irme a vivir a Glasgow (Escocia). En ese tiempo formé una familia y aproveché para cursar un máster de gestión. No sabía por cuánto tiempo me iría, así que no llegué a solicitar una excedencia. Aun así, cuando regresé a España dos años después, en Arca. me volvieron a abrir las puertas.

Como decía, éste es un sector en el que caben toda clase de personas y personalidades, y concretamente en Arca. existe un ambiente de trabajo muy bueno. Quizá haya sido afortunada, pero lo cierto es que jamás me he topado con dificultades por el hecho de ser mujer.

 

 

ENTREVISTA: Juan Antonio Prados (Lexmark), o cómo cimentar un modelo de negocio en la sostenibilidad

‘CRACKS de la tecnología’ es una serie semanal de entrevistas, a través de la que queremos dar voz a esos profesionales TI que son absolutos genios de la tecnología en España. Queremos saber de ellos/as, conocer y reconocer el trabajo que realizan en estas empresas; saber qué les apasiona y qué consejos guardan para aquellos/as que vendrán detrás.


 

En esta entrevista vamos a entender cómo llega una empresa dedicada a la impresión a erigirse en un referente en sostenibilidad. Lexmark ha sabido integrar los elementos de la economía circular, la reducción de residuos y el consumo sostenible en su modelo de negocio. De hecho, el cuidado del medio ambiente forma parte de su ‘ADN’ desde hace varias décadas.

Quién mejor para hablar de todo ello que Juan Antonio Prados, financiero y responsable de Governance en Lexmark para toda la región EMEA (Europa, Oriente Medio y África). Fue él quien más intensamente reivindicó en la COP25 la labor que realiza la industria digital para frenar el cambio climático, y en la actualidad lidera también la línea de trabajo de Sostenibilidad de DigitalES.

lexmark sostenibilidad

Juan Antonio Prados, EMEA Country Governance Lead, Lexmark.

 

P.- Lexmark nació de una spin-off de IBM en el año 1991. ¿Cómo ha evolucionado desde entonces el modo de entender la sostenibilidad?

R.- Realmente, para una empresa como Lexmark, el mayor cambio ha sido dialéctico. ¡Hacíamos economía circular antes de que todos la llamáramos así! Acciones sostenibles como el reacondicionamiento de impresoras y el reciclaje de cartuchos de tinta han acompañado a la marca desde 1991. Por supuesto, con el paso de los años y la mejora de la técnica, hemos sido capaces de reciclar un porcentaje cada vez mayor del plástico de los cartuchos, reducir el volumen de agua o incrementar el peso de las energías renovables en la fabricación de las máquinas. También ha aumentado mucho la sensibilidad social, tanto de los clientes como de nuestros propios empleados.

Podría decirse que siempre hemos sido una empresa verde, pero ahora somos más conscientes de ello. De hecho, uno de los pilares de nuestra estrategia corporativa es alcanzar la neutralidad en emisiones de carbono antes de 2035. Para el año 2025, reutilizaremos más del 50% de plásticos -ya estamos por encima del 40%- y reciclaremos más del 80% de los cartuchos, entre otros objetivos.

«Lexmark siempre ha sido una empresa verde, pero ahora somos más conscientes de ello»

 

P.- Por desgracia, España es un país que continúa generando una enorme cantidad de basura electrónica cada año. ¿Qué hace Lexmark para contribuir a reducir estos residuos?

R.- En primer lugar, Lexmark se encarga de la recogida y tratamiento de todos sus equipos, tóners y consumibles. En este sentido, nos reafirma y enorgullece que las nuevas leyes que vienen de Bruselas vayan en nuestra misma dirección. Al calor de estas normativas se va a generar un mercado de productos electrónicos reacondicionados que para 2030 podría alcanzar los 30.000 millones de euros, donde Lexmark puede tener una ventaja competitiva.

Sin embargo, me gustaría puntualizar que no siempre es más sostenible quien más recicla, sino quien menos residuos genera. En este sentido, en Lexmark diseñamos los equipos con ‘durabilidad planificada’ [en contraposición a la ‘obsolescencia programada’]. El desafío para un financiero como yo es encontrar el equilibrio entre esa alta durabilidad de los dispositivos y la sostenibilidad económica de la compañía, en un contexto donde cada vez se imprime menos.

 

P.- ¿Cree que llegará un día en que ya no imprimamos?

R.- No creo que se llegue a ese extremo, aunque sí somos conscientes de que el volumen de papeleo, folletos o facturas que necesiten ser imprimidos va a seguir cayendo. Lo aceptamos y queremos formar parte de ese cambio. Paradójicamente, siempre hemos instado a nuestros clientes a imprimir mejor, no más. Les hacemos una auditoría de necesidades de gestión documental, identificamos dónde se producen ineficiencias y les hacemos una propuesta sobre un modelo de contratación flexible.

En paralelo, hay otras necesidades documentales que va a seguir al alza, como el escaneado y la digitalización de documentación, y por supuesto toda la gestión de la información digitalizada. A simple vista puede parecer lo opuesto a la impresión, y sin embargo empresas como Lexmark podemos ofrecer un enorme conocimiento sobre cómo gestionar todos esos procesos de manera eficiente.

 

P.- ¿Cree que las empresas españolas son conscientes de la oportunidad de negocio que representa una buena gestión documental?

R.- Yo diría que sí, aunque es algo bastante reciente… En mi opinión, durante muchos años las máquinas de impresión y multifuncionales se percibían como algo accesorio, sin valor estratégico, como pueden ser los bolígrafos o la papelería a disposición de los empleados. Seguramente se debía a que los contratos eran de montantes pequeños, si los comparamos con el coste de otros equipos informáticos. Con las primeras auditorías llegaron las sorpresas, porque para algunas empresas la impresión y las copias pueden suponer un coste anual muy elevado. Por no hablar del riesgo reputacional de la pérdida de información…

En Lexmark, procuramos que nuestros clientes entiendan la tecnología como un elemento al servicio de su negocio y con un retorno de la inversión claro. Queremos que conozcan la eficiencia que les pueden aportar las distintas innovaciones y que se apoyen en ellas para construir el modelo organizativo que necesitarán en los próximos años.

«Queremos que los clientes entiendan la tecnología como un elemento al servicio de su negocio y con un ROI claro»

 

P.- Desde un punto de vista tecnológico, ¿qué tendencias van a impactar más fuertemente al negocio de impresoras?

R.- Si tuviera que destacar una, sería el Internet de las Cosas (IoT). Se trata, por ejemplo, de incorporar sensores para que las impresoras interactúen con otros dispositivos, que se puedan añadir a la misma red en la que se gestiona la flota de impresoras, capturando, procesando y analizando datos, fundamentales para la gestión de las operaciones de nuestros clientes.

Por otra parte, a través al IoT optimizamos las actuaciones de nuestro servicio técnico, que recibe automáticamente las alertas de averías o tóneres vacíos. Al fin y al cabo, si el IoT va a ser la base de la sostenibilidad económica y medioambiental de cualquier proceso industrial y comercial, ¿por qué no lo va a ser también de nuestros procesos?

Quizá no se reconoce suficientemente, pero hay muchísima tecnología de alta precisión detrás de una impresora, y mucha investigación y desarrollo detrás de un cartucho de tinta. Es un negocio que, una vez que lo conoces, te atrapa.

«Hay muchísima tecnología de alta precisión detrás de una impresora, y mucha I+D detrás de un cartucho de tinta»

 

P.- No podemos terminar esta entrevista sin hacer referencia a los tiempos difíciles que nos está tocando vivir: cuando al fin empezamos a recuperarnos de la crisis de 2008 llega una pandemia, que desencadena en un cuello de botella de semiconductores y otras materias primas, que se agrava en 2022 con la guerra en Ucrania…

R.- Sin duda, vivimos tiempos difíciles e inciertos. Antes hemos hablado de cómo la actitud proactiva de Lexmark en cuanto a sostenibilidad ha servido para adelantarnos a la legislación. Ahora, esta adopción proactiva sobre el IoT y la eficiencia de procesos nos está aportando resiliencia ante la escasez de chips.

Pero, sobre todo, me gustaría destacar la actitud del equipo que trabaja en la compañía. Hemos atravesado años complicados, y a pesar de ello el equipo ha seguido dando lo mejor de sí. Gracias a ellos, todavía hoy, aprendo algo nuevo a diario.

 

ENTREVISTA: Javier Aznar (KPMG), exponente de la mejor ciberseguridad en España

‘CRACKS de la tecnología’ es una serie semanal de entrevistas, a través de la que queremos dar voz a esos profesionales TI que son absolutos genios de la tecnología en España. Queremos saber de ellos/as, conocer y reconocer el trabajo que realizan en estas empresas; saber qué les apasiona y qué consejos guardan para aquellos/as que vendrán detrás.


 

España cuenta con algunos de los mejores profesionales de ciberseguridad del planeta. Es una de esas profesiones que generan un impacto en el mundo en que vivimos, y una de las más demandadas del momento por las empresas. Su principal función: velar por la protección de la información, poniendo su conocimiento y tiempo al servicio de una Internet segura.

Dentro de las organizaciones que velan por la seguridad online de algunas de las principales marcas y empresas con las que interaccionamos cada día, destaca KPMG. En 2010, esta ‘Big Four’ incorporó a un entonces muy joven experto, Javier Aznar. En la actualidad es socio de la firma, teniendo a su cargo a un equipo específico dedicado a mitigar el riesgo ciber-tecnológico de sus clientes, desde una óptica de 360 grados. Su obsesión, como explica en esta entrevista, es evitar, identificar y contrarrestar los movimientos de los malos. Así es cómo los guardianes de la ciberseguridad están librando la batalla contra la delincuencia digital.

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Javier Aznar García, socio de ciberseguridad y riesgo tecnológico de KPMG.

 

P.- Un profesional de la ciberseguridad, ¿nace o se hace?

R.- Antes había que nacer para ello, o al menos tener una cierta inclinación o interés por los temas cyber. ¡Ahora hay grados específicos de ciberseguridad! Yo empecé la carrera en el año 2001, el plan era del 1997 y, por supuesto, de ciberseguridad no dábamos nada. Había mucha programación y mucho mantenimiento de sistemas y de redes, porque ésas eran las salidas naturales para los informáticos. Como no me llamaban la atención, al terminar los estudios me puse a trabajar en temas de cyber, tuve la suerte de que mi jefe me costeó un máster…, y hasta hoy.

Es un gusto ir a foros o a la facultad y comprobar que ahora los graduados vienen mucho mejor preparados de base que nosotros. Con todo, sigo pensando que el grueso del conocimiento sobre ciberseguridad se adquiere después de los estudios, con la experiencia. Y los mejores siempre tienen dos cualidades en común: son personas proactivas y les encanta la ciberseguridad.

 

P.- Les encanta y son buenos, en todos los sentidos de la palabra. Ya sabemos que la palabra hacker en ocasiones se asocia a ciberdelincuencia, aunque por suerte eso está cambiando…

R.- Un hacker no es un delincuente, aunque en muchos titulares a veces se usan como sinónimos. De hecho, España no es un país emisor de virus o malware, sino todo lo contrario. La realidad es que tenemos gente muy buena en nuestro equipo, que además dedica su tiempo libre a buscar cualquier tipo de exploit o vulnerabilidad, de manera altruista o en respuesta a algún reto lanzado por una empresa.

Por suerte, como dices, la pedagogía va dando sus frutos y cada vez se valora mejor la figura del hacker en la sociedad española. Es una labor didáctica que tenemos que continuar para que se conozca y reconozca nuestro trabajo. Paradójicamente, cuanto mejor es la ciberseguridad, menos se escucha hablar de ella.

«Paradójicamente, cuanto mejor es la ciberseguridad, menos se escucha hablar de ella»

 

P.- ¿Crees que la ciberseguridad se conoce y reconoce suficientemente en las empresas, fuera del propio sector tecnológico?  

R.- La sensibilización sobre la importancia de la ciberseguridad se ha disparado en los últimos años. Según nuestros estudios está en el ‘top 5’ de preocupaciones de los CEOs desde 2016, habiendo escalado al primer puesto desde 2019.

Hoy por hoy, la ciberseguridad es una cuestión que se aborda en los consejos de dirección de las grandes compañías y que preocupa a los directivos de todas las unidades de negocio, porque ya son conscientes de que un ciberataque o una vulneración de la privacidad puede acarrear un coste muy importante. La evolución de KPMG en cyber es una prueba fehaciente de este cambio: en 2010 sólo había 3 personas en la compañía dedicadas a la consultoría en ciberseguridad. Hoy somos 150.

 

P.- ¿En qué consiste la consultoría en ciberseguridad, como la que ofrecéis en KPMG?

R.- De forma resumida, se trata de ayudar a entender a los clientes cuál es su nivel de madurez actual y, a partir de ahí, de acompañarles y asesorarles para mejorar esa robustez.

En muchas ocasiones, nuestra labor implica poner a disposición de los clientes conocimiento muy específico que quizá no tienen dentro de su organización. Otras veces, ayudamos a los equipos de Sistemas o de Tecnología a estructurar y defender un plan de ciberseguridad ante la alta dirección de la compañía. Y, de forma general, observamos que las grandes empresas españolas demandan ya un enfoque preventivo -y no sólo reactivo- de la ciberseguridad, y les ayudamos a ponerlo en práctica.

Lo cierto es que la capacidad de respuesta de una empresa ante un ataque inesperado de phishing o de ransomware, por ejemplo, va a depender mucho de haber hecho previamente un buen ejercicio de análisis de tus procesos, de tus activos y de tus puntos de riesgo. De poco servirá una inversión millonaria en tecnologías de seguridad, de todos los vendors imaginables, si ésta no responde a una planificación.

«De poco servirá una inversión millonaria en tecnologías de seguridad si no responde a una planificación»

 

P.- Pero una estrategia preventiva requiere de inversiones cuyo ROI puede ser incierto, y el contexto económico no acompaña… ¿Cómo se puede justificar un aumento de la inversión en ciberseguridad?

R.- Todo, o casi todo, se puede medir. Es fácil estipular el coste de parar una planta energética o una plataforma de ticketing durante 24 horas. Más difícil es calcular, por ejemplo, el coste reputacional de vulnerar las leyes de privacidad en el tratamiento de los datos de clientes, pero en cualquier caso podemos estimar el impacto que tendrían cada uno de los posibles escenarios, sobre OPEX y sobre CAPEX. Cuantificar el riesgo puede resultar muy útil para convencer al comité de dirección…

En cualquier caso, también aquí ha mejorado mucho la madurez de las empresas. Yo siempre digo que cada euro destinado a prevención equivale a cinco euros en reacción. En otras palabras, que el coste en una estrategia preventiva será siempre muy inferior al coste de ir colocando parches…, y que hay que asumir que la probabilidad de sufrir un ciberataque o una pérdida de información es ya del 100%.

«Cada euro destinado a prevención equivale a cinco euros en reacción. Hay que asumir que la probabilidad de sufrir un ciberataque o una pérdida de información es ya del 100%»

 

P.- ¿Percibís diferencias entre el grado de madurez ‘cyber’ de las grandes empresas en España y en otros países?

R.- No. Las grandes empresas en España tienen proyectos de ciberseguridad perfectamente comparables a las de sus competidoras internacionales. Además, creo que es justo destacar la calidad técnica de los especialistas en ciberseguridad que tenemos en nuestro país.

En términos generales, el nivel de madurez digital de las organizaciones tiene más que ver con el tamaño que con el país de origen. Cuanto más pequeña es una empresa, por lo general, más reticencias existen para invertir en consultoría y prevención de ciberseguridad.

 

P.- ¿Qué valor aporta, a la hora de diseñar planes preventivos de ciberseguridad, el formar parte de una firma de servicios global?

R.- Desde mi punto de vista, aporta mucho valor. De un lado, la firma te brinda medios para continuar formándote y para ampliar el equipo a medida que el mercado lo va demandando. Y, sobre todo, estar en un grupo como KPMG te concede una foto más completa de las necesidades de ciberseguridad de los clientes, porque trabajamos con especialistas en los distintos negocios y procesos.

En la práctica, por ejemplo en los proyectos que hacemos para reforzar la seguridad la cadena de suministro de un cliente, no nos limitamos a ayudarles a proteger sus sistemas, la privacidad de la información o la continuidad del negocio, sino que también abordamos aspectos de cumplimiento (compliance). Del mismo modo, procuramos que la ciberseguridad y la seguridad física no sean dos mundos separados, sino que estén tratados de una manera convergente, y evitar así que puedan existir grietas entre ambos.

 

P.- Últimamente se escucha mucho hablar del enfoque ‘zero trust’, que está muy relacionado con todo lo que estamos hablando. ¿En qué consiste y de qué modo aplicáis desde KPMG?

R.- Básicamente, el ‘zero trust’ (o ‘confianza cero’) insta a repensar cómo se tiene articulada la ciberseguridad, porque el perímetro tecnológico de las empresas ha crecido mucho. Mejor dicho, ya ni siquiera suele existir un perímetro delimitado. Muchos de nosotros accedemos a aplicaciones empresariales desde dispositivos personales, trabajamos desde diferentes localizaciones, nos conectamos con personas externas a la organización…

El enfoque ‘zero trust’ consiste en valorar si tiene sentido poner el foco de la ciberseguridad en los datos, en las aplicaciones, en los dispositivos o en los usuarios. En algunos casos, optaremos por montar un modelo en el que, en función de los permisos de acceso, la autenticación o la ubicación del dispositivo, se impongan unos controles u otros.

Desde KPMG, animamos a los clientes a analizar en qué punto se encuentran, cuánto les costaría hacer una transición a un modelo ‘zero trust’ y cómo se efectivo es su modelo actual. El mero hecho de analizar, cuestionar y, en su caso, actualizar los modelos implementados cada cierto tiempo, siempre es positivo.

 

P.- Y para complicarlo todo un poco más, ¡ahora llega el Internet de las Cosas!

R.- (Ríe) Me recuerda a cuando estábamos en el colegio y te entregaban un folio con un dibujo del cuerpo humano, y después de iban entregando transparencias con los órganos, los huesos, las venas… A medida que añadías capas, la lección se iba complicando más y más. Aquí sucede algo parecido, porque a medida que pasa el tiempo la infraestructura tecnológica de las empresas se va volviendo más y más compleja. Por eso es tan importante no perder nunca de vista cuál es la planificación que da sentido a todos los proyectos cyber que cuelgan de ella.

En este contexto, desde el último año y medio o dos años, muchos clientes nos están pidiendo auditorías específicas de ciberseguridad para entornos completos, como una planta de fabricación, una refinería o unos determinados sistemas automatizados. Sobre todo, de infraestructuras críticas y del sector de automoción, por imposiciones regulatorias. Otra muestra más de cómo, cada vez más, se va buscando una visión 360º de la seguridad.

«Muchos clientes nos están pidiendo auditorías específicas de ciberseguridad para entornos como una planta de producción. Una nuestra más de cómo nos dirigimos a una visión 360º de la seguridad»

 

P.- Unas exigencias regulatorias que van a ir a más…

R.- Europa se está poniendo las pilas y, en efecto, están llegando novedades legislativas relacionadas con ciberseguridad, por ejemplo, en entornos de inteligencia artificial, fabricación de automóviles, datos no personales, próximamente en redes y equipos 5G, exigencias de certificaciones de productos, etcétera. No en vano, en mi equipo en KPMG tenemos bastantes juristas.

Personalmente, estos cambios me animan porque me obligan a estar siempre moviéndome y estudiando para mantenerme al día. Y, por supuesto, el hecho de estar rodeado en expertos capaces de analizar e interpretar textos legales me aporta una gran confianza.

 

P.- Sin embargo, pese a todas esas auditorías e inversiones en tecnologías, algunos trabajadores siguen cayendo en descuidos o en trampas como el phishing. ¿Qué se puede hacer para proteger mejor ese eslabón?

R.- Concienciación, y ésta se consigue mediante formación. Hay que invertir en formar a los empleados y en distintos tipos de campañas. Suelen funcionar muy bien las que incorporan elementos de gamificación. También, las campañas de phishing controlado, donde es la propia empresa la que lanza los emails ‘trampa’ para ayudar a concienciar a los empleados que caen en ellos.

 

P.- ¿Y caen muchos?

R.- ¡Muchos más de lo que a cualquiera le gustaría reconocer, y de todos los niveles jerárquicos!

 

ENTREVISTA: José Plano (Globant), o por qué España puede ser clave en la revolución del metaverso

‘CRACKS de la tecnología’ es una serie semanal de entrevistas, a través de la que queremos dar voz a esos profesionales TI que son absolutos genios de la tecnología en España. Queremos saber de ellos/as, conocer y reconocer el trabajo que realizan en estas empresas; saber qué les apasiona y qué consejos guardan para aquellos/as que vendrán detrás.


 

¿Es el metaverso una simple moda o la próxima gran revolución de Internet? ¿Qué nuevas profesiones surgirán al calor de esta tendencia? ¿Puede España jugar un papel relevante como fábrica de nuevos mundos virtuales? Hemos preguntado sobre todo esto, y mucho más, a uno de los pioneros de esta industria emergente. Se llama José Plano, es argentino aunque está afincado en Barcelona, y es el director de tecnología para EMEA de Gaming y Metaverso de Globant.

metaverso

José S. Plano, director técnico de Gaming en Globant.

 

P.- Empecemos por definir bien qué es el metaverso y en qué se distingue de los mundos virtuales que hemos conocido hasta ahora.

R.- Explicado del modo más sencillo posible, en Globant entendemos que el metaverso es un nuevo entorno de plataformas virtuales que te permite conectar comunidades con marcas, con empresas o con otras comunidades. Y a diferencia de otros entornos digitales, la comunicación se hace aquí por medio de avatares.

En efecto, son elementos que ya existen y que de hecho se encuentran muy extendidos en el mundo del gaming. La idea es que ese tipo de mundos virtuales van a prosperar en otros ámbitos de nuestra vida, abriendo un nuevo universo de oportunidades de negocio.

 

P.- Si Second Life no lo consiguió, ¿por qué ahora sí podrían funcionar los metaversos?

R.- En primer lugar, porque la cultura ha evolucionado mucho en estos últimos años. Hoy, muchísimos jóvenes de 18 o 20 años se manejan con total soltura en entornos como Roblox o Minecraft. Para estas personas, comunicarse con sus amigos a través de un avatar es algo natural, nativo. Si las marcas, las empresas y otras comunidades quieren llegar a esos públicos, habrán de hacerlo a través de este mismo lenguaje.

No se trata de saber usar un avatar -son muy intuitivos-, sino de que se produzca un vínculo entre el avatar y el usuario. En los tiempos de Second Life, la sociedad no estaba preparada para sentir esa vinculación; los mundos virtuales eran entornos absolutamente imaginarios, alejados de nuestra vida real. En cambio, para muchos jóvenes su avatar es una extensión de sí mismos.

En este sentido, la gran diferencia es que el metaverso establece muchas conexiones entre el entorno físico y el virtual. Las fronteras entre nuestra vida on y offline están cada vez más difusas. Y, por supuesto, la conectividad y las herramientas tecnológicas que existen hoy en día hacen que los mundos virtuales tengan mucho más recorrido.

 

P.- Con frecuencia se asocia el metaverso a la llamada ‘Web 3.0’, que está relacionada a su vez con blockchain y con la ‘tokenización’ de la economía. Tampoco los tokens son algo nuevo, ¿qué los convierte ahora en elementos potencialmente revolucionarios?

R.- Tiene que ver con esa vinculación entre los mundos físico y digital de la que hablábamos antes. Desarrollar una criptoeconomía dentro de un metaverso te permite tener ítems únicos que puedes intercambiar con otros jugadores o canjear por productos y servicios, y que puedes llevarte a otras plataformas. Aspectos de tu vida física pueden generar créditos en el metaverso y, al revés, en el metaverso puedes adquirir bienes y servicios físicos. Incluso veremos opciones de comercio híbrido, donde puedas ver a tu avatar llevando la ropa o consumiendo el refresco que has comprado en el mundo real.

Blockchain te brinda la capacidad de que esas monedas virtuales no dependan de un banco físico y que puedan enviarse a cualquier parte del mundo mucho más fácilmente. Existen todavía algunos desafíos tecnológicos, pero ya hay casos de uso donde el blockchain resuelve mejor las tareas.

 

P.- ¿Qué papel juega el hardware en toda esa fluidez online-offline?

R.- Hay aplicaciones dentro del metaverso donde tendrá sentido emplear, por ejemplo, gafas de realidad virtual. Otras, en las que desde el smartphone puedas ejecutar acciones del mundo físico. Otras, por ejemplo en reuniones de trabajo, donde una parte de los usuarios se comunicarán presencialmente y otra parte accederá de forma virtual.

En definitiva, vamos a ver una digitalización mucho más intensiva de todo y de todos, que dará como resultado una vinculación online-offline mucho más estrecha.

«Vamos a ver una digitalización mucho más intensiva de todo y de todos, que dará como resultado una vinculación online-offline mucho más estrecha»

 

P.- ¿Será el metaverso coto exclusivo de los usuarios más jóvenes?

R.- Para muchas marcas, el metaverso puede ser un canal a través del que conectar con comunidades mucho más jóvenes o para las que su producto no resulta muy atractivo pero que, en pocos años, sí podría llegar a serlo.

Es probable que los metaversos impulsados por algunas grandes compañías generen un efecto tractor sobre perfiles menos jóvenes. Sin olvidar que la comunidad gamer no está conformada exclusivamente por gente joven.

 

P.-  ¿Qué pueden ir haciendo las marcas para estar preparadas?

R.- Todo empieza, como siempre, por definir una estrategia para monetizar mejor y más rápido. Desde Globant, creemos que el metaverso debería estar siempre en el roadmap de transformación digital de las empresas, como fase final de su estrategia de omnicanalidad o como canal a través del que llegar a nuevos públicos potenciales. Les ayudamos a definir esa estrategia, a implementarla y a operarla (mantenimiento, desarrollo de nuevas funcionalidades, seguimiento de KPIs, etc.).

Previsiblemente, en una primera etapa coexistirán gran cantidad de metaversos, que se irán consolidando en unas cuantas grandes plataformas, que convivirán y posiblemente estarán interconectadas con mundos virtuales más pequeños y de nicho. Nadie sabe qué metaversos permanecerán y cuáles se quedarán por el camino, pero sí podemos distinguir ya qué compañías tecnológicas están dando pasos más decididos en esta dirección.

«Desde Globant, creemos que el metaverso debería estar siempre en el ‘roadmap’ de transformación digital de las empresas»

 

P.- ¿Es Globant una de esas empresas que dará que hablar en la próxima ‘era del metaverso’?

R.- Por supuesto, aspiramos a ser uno de los grandes players. Tenemos mucha experiencia en el desarrollo de videojuegos Triple A que, sumado al expertise en procesos de transformación digital y a la labor de nuestros estudios de blockchain, coloca a Globant en una clara posición de ventaja estratégica.

El gaming es, a su vez, un universo multidisciplinar que resulta especialmente valioso para la construcción de entornos digitales complejos en otras industrias, como la medicina, la educación, la gestión de personas, la simulación de vuelo de los pilotos y un largo etcétera. Tenemos más de 2.000 personas trabajando en el área de gaming, más de 40 proyectos Triple A en el mercado y una proyección de crecimiento a través de nuevos hubs de desarrollo, como por ejemplo el que hemos abierto recientemente en Málaga.

 

P.- ¿Qué potencial tiene España para erigirse en un país referente en la construcción de metaversos?

R.- Muchísimo. En España se desarrollan videojuegos de altísima calidad. Tenemos muy buen talento en Barcelona, Madrid o Málaga que puede ser el punto de partida para la creación de una industria robusta de metaversos.

Es una gran oportunidad para España como fuente de tecnologías para el resto del mundo, pero también una gran oportunidad para generar empleo atractivo y de calidad para los jóvenes. Al igual que los videojuegos, el metaverso requerirá de perfiles muy diversos, tanto técnicos como humanísticos. Harán falta ingenieros, desarrolladores, matemáticos y arquitectos, pero también sociólogos, psicólogos, filósofos, artistas, comunicadores y economistas que se especialicen en el metaverso.

«En los próximos años veremos aparecer multitud de nuevas profesiones alrededor del metaverso. Es una gran oportunidad para generar empleo para los jóvenes»

 

En mi opinión, en los próximos años veremos aparecer multitud de nuevas profesiones alrededor del metaverso. Creo que las grandes empresas jugaremos un papel muy importante ayudando a formar ese talento, tal y como ya hacemos a través de Globant University. Y estoy 100% seguro de que serán carreras profesionales fascinantes, igual que lo es el gaming. Si volviera a nacer, no lo dudaría: me prepararía para trabajar en el metaverso.

 

ENTREVISTA: José Cantera (Kearney), la voz más estratégica de la transformación digital

‘CRACKS de la tecnología’ es una serie semanal de entrevistas, a través de la que queremos dar voz a esos profesionales TI que son absolutos genios de la tecnología en España. Queremos saber de ellos/as, conocer y reconocer el trabajo que realizan en estas empresas; saber qué les apasiona y qué consejos guardan para aquellos/as que vendrán detrás.


 

2022 va a ser un año decisivo para la transformación digital de ciudadanos, empresas y administraciones, con la puesta en marcha de los primeros grandes programas del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia. Qué mejor ocasión para preguntar al socio especialista en estos proyectos de una consultora estratégica como Kearney. Se trata de José Cantera, ingeniero y MBA de formación, que acumula una experiencia de más de dos décadas en estrategia de negocios.

José es, además, un autor prolífico y reconocido sobre management. Por eso, le consultamos por los conocimientos de gestión que deberíamos desterrar de una vez por todas, y el enfoque a través del que podemos interiorizar los nuevos paradigmas de la economía digital. ¡Toda una masterclass de negocios!

kearney

 

P.- Desde tu experiencia, ¿qué marca la diferencia entre una digitalización ‘incremental’ y una verdadera transformación digital?

R.- Para muchas compañías, la transformación digital significa incorporar tecnologías para mejorar sus productos o procesos. Ése es el punto de partida, pero la verdadera disrupción viene después. Se trata de repensar toda la organización para transformarse en una ‘empresa de alto rendimiento’, que piensa, se organiza y trabaja de manera muy diferente a una empresa tradicional. Esto implica cambiar cómo funciona la compañía por dentro: su modelo de liderazgo, su cultura, la gestión de equipos, la estrategia de reclutamiento… Gracias a la transformación digital, se abre camino una nueva generación de organizaciones. He ahí la gran revolución de la era digital.

«La gran revolución de la era digital es una nueva generación de organizaciones»

 

P.- ¿Qué significa ‘diferente’ en este contexto? ¿Qué tienen en común las organizaciones de alto rendimiento?

R.- Fijémonos en los referentes del mundo digital. Son empresas que han sistematizado la innovación, están diseñadas para ser ágiles, mientras que las empresas tradicionales están enfocadas en ser eficientes.

La gran diferencia entre las organizaciones tradicionales y las del siglo XXI está en que las primeras piensan en mercados o productos, mientras que las segundas están orientadas a las personas. Miran al cliente y buscan cómo satisfacer sus necesidades, ya sea con recursos propios o a través de desarrollando nuevos productos o servicios, creando una plataforma que integre soluciones de terceros, a través de adquisiciones, colaboraciones, etcétera.

Esta nueva manera de entender los negocios explica por qué estas compañías pueden competir a la vez en muchas industrias diferentes.

 

P.- Los que estudiamos los postulados de Porter tenemos mucho que ‘desaprender’…

R.- La economía digital ha establecido nuevas reglas que ponen en contraposición paradigmas económicos muy establecidos. El ejemplo más paradigmático de esos viejos teoremas, Michael Porter, decía que una empresa puede apostar estratégicamente por crear productos baratos o de valor añadido. Blanco o negro, había que elegir.

Porter promulgaba también las famosas ‘5 fuerzas’. Todas estas teorías eran válidas en una época donde las fronteras entre sectores estaban claramente delimitadas. Hoy en día, los bancos ya no compiten sólo con otros bancos, sus proveedores pueden tener un gran poder de negociación, la amenaza de productos sustitutivos puede provenir de una startup (en este caso, una fintech), etcétera.

Porter veía el mundo bajo el prisma cuadriculado de sectores e industrias, pero ponerle puertas al campo ya no vale. Si tuviera que resumirlo de algún modo, diría que hemos pasado de diseñar estrategias empresariales para vender un producto, a idear formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto abre nuevas formas de hacer negocio y nuevos modelos de negocio.

kearney

 

P.- Además del foco en el cliente, ¿qué otros elementos comunes tienen las organizaciones del futuro?

R.- Son compañías que se manejan mejor en entornos de cambio e incertidumbre. Si en el pasado una buena empresa era la más estable, ahora las marcas referentes son de naturaleza flexible. Eso permite que su éxito trascienda a un producto determinado, e incluso al líder o al fundador. El mundo hoy por hoy es más abierto, más complejo y más incierto que antes de la revolución online, y jamás volverá a ser como antes.

 

P.- ¿Queda alguna certeza a la que pueda aferrarse una empresa para decidir qué rumbo tomar?

R.- Nos queda el conocimiento del cliente, y para eso contamos con herramientas de analítica de datos y forecasting impensables hace sólo unos años. Antes de esta revolución, desarrollábamos estrategias empresariales basándonos en datos históricos. Aprendíamos del pasado. Ahora intentamos aprender del futuro, proyectando los cambios que están por llegar y, desde ahí, trabajamos hacia atrás.

Adelantarte al futuro te proporciona una ventaja esencial para la supervivencia. Las tecnologías de big data e IA permiten incorporar a la aritmética una variedad muy superior de variables y, de esta manera, incrementar la capacidad de previsión.

Gracias a los datos, podemos también entablar relaciones más relevantes con los clientes y encontrar un abanico mucho más grande de opciones en las que basar tu propuesta de valor. Además, al pasar de hablar de sectores estancos a hablar de ecosistemas, puedes inventarte nuevos negocios y establecer nuevas fronteras, basadas en la creatividad y la colaboración.

 

P.- ¿Cuál es el mayor freno para la transformación digital, del modo en que la orquestáis desde Kearney?

R.- Paradójicamente, el mayor desafío no está en la tecnología, sino las personas. Las ortodoxias, culturas, hábitos y formas de trabajar tardan más en cambiar que la tecnología.

El Covid-19 demostró que, cuando la necesidad aprieta, somos capaces de hacer cosas increíbles. Fíjate lo rápido que aprendimos a teletrabajar, casi de un día para otro, cuando las circunstancias nos empujaron a ello. Pero, en otras circunstancias, nos cuesta mucho cambiar nuestros hábitos.

La buena noticia es que esta barrera no es insalvable. Una cultura organizativa no es sino un conjunto de hábitos, un estado de ánimo. En este sentido, la clave radica en promover una energía emocional a prueba de traccionar. Nuestro trabajo en Kearney, precisamente, es ser facilitadores de ese nuevo estilo de liderazgo emocional.

 

P.- ¿Qué tipo de talento se necesita para hacer todo esto posible?

R.- En términos generales, se requiere de una diversidad mayor de perfiles. También aquí hay que desterrar los esquemas estancos y aprender a crear equipos multidisciplinares. Por desgracia, algunos de esos perfiles son escasos.

Después, ese talento debe poder desarrollarse en una organización ágil per se, con una cultura corporativa abierta a la innovación y a la colaboración. El modelo a emular es el de los grandes líderes tecnológicos. ¿Cómo se organizan esas compañías?, ¿qué talento tienen?, ¿cómo gestionan ese talento?, ¿cómo trabajan con terceros?… Ésas son las preguntas que hay que responder para sacar todo el partido de la transformación digital.

kearney

 

P.- ¿Puede una empresa de otra época realmente adoptar los esquemas organizativos de quien ha empezado de cero hace pocos años, cuando ya existían el cloud, el business intelligence, las soluciones de colaboración y tantas otras herramientas?

R.- Sí. De hecho, entre nuestros clientes existen empresas que han acometido procesos de transformación digital muy fuertes y que ya trabajan de una manera muy comparable a la de algunos grandes nombres tecnológicos.

Sin embargo, al reto organizativo debemos sumar otro dilema: paradójicamente, a veces el cambio implica auto-canibalizarse. Por este motivo, y no por falta de capacidad o de ideas, muchas grandes empresas generan ‘anticuerpos’ frente a la disrupción hasta que el lobo ya llama a su puerta.

 

P.- ¿Y para entonces ya es tarde?

R.- No necesariamente, aunque algunas inercias son difíciles de cambiar. En los últimos años, algunas empresas que han visto los toros desde la barrera han sido proactivas, adaptando su modelo de organización y, de una forma progresiva, adaptando su estrategia empresarial a los nuevos tiempos.

Por otra parte, ahora tenemos una gran oportunidad en el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, que promete una inyección histórica de fondos para proyectos de transformación digital. Gracias a esto, muchas empresas darán un salto cualitativo en su digitalización que, a su vez, podría traccionar e influir sobre terceros. El verdadero desafío de los fondos europeos, de hecho, es que sean capaces de generar un efecto arrastre, sobre todo entre las pymes.

«El gran desafío de los fondos europeos es que generen un efecto arrastre, sobre todo entre las pymes»

 

kearney

 

P.- Hablando de pymes, ¿cómo podemos fomentar ese efecto tractor? ¿Cómo podemos transmitir la importancia de la transformación digital a los negocios más pequeños?

R.- En mi opinión, las grandes empresas tienen la llave para que la transformación digital se extienda y arrastre también a pymes y proveedores. Pondré un ejemplo que ya estamos viendo en Kearney y que tiene que ver con la sostenibilidad. Muchas grandes empresas están diseñando planes para reducir su huella ecológica que involucran a toda su cadena de suministro.

En estos casos, las grandes empresas impulsan a sus colaboradores a implementar soluciones digitales con las que medir su impacto ambiental y trazar las medidas más efectivas para reducirlo. Del mismo modo, empujando la digitalización de su red, una gran marca industrial o de distribución puede realizar la trazabilidad completa de sus productos, desde el origen de las materias primas.

Las administraciones públicas juegan asimismo un papel fundamental, incentivando que los grandes motiven a los pequeños. De hecho, éste es uno de los fundamentos de los proyectos tractores del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia.

 

P.- No obstante, las pymes tienen sus propios desafíos culturales y organizativos…

R.- Así es. Por eso, más que nunca antes, las grandes empresas tienen que ejercer un liderazgo emocional interno y externo, contagiando a los más pequeños de esa energía favorable al cambio de la que hablábamos antes. También pueden contribuir enormemente a la formación del talento, tan necesario en la nueva economía digital.

En definitiva, las próximas grandes oleadas tecnológicas provendrán seguramente de la confluencia de varias de ellas, con los datos como denominador común. Pero la gran revolución que cambiará nuestras vidas, y nuestros mercados, tiene mucho más que ver con las personas que con la tecnología.

 

Más de 500.000 personas trabajan en el sector TIC en España (¡y hacen falta más!)

  • El déficit en el sector continúa en ascenso y podría rondar ya las 100.000 posiciones sin cubrir
  • Este sector liderará la creación de empleo durante el primer trimestre de 2022, según ManpowerGroup
  • Es una industria estratégica también en términos de productividad, inversiones o contribución a la economía española

#SabíasQue/ El sector de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) es uno de los grandes empleadores en España. La cifra supera ampliamente la cota del medio millón de puestos de trabajo directos. Concretamente, en 2019 estas empresas dieron trabajo a 517.564 personas en España, según el Instituto Nacional de Estadística (INE). Y, si nos fijamos en el número de ocupados con formación en TIC, el número de especialistas se dispara hasta las 643.400 personas en 2019. Por desgracia, solamente 143.500 de ellas son mujeres.

empleo TIC

Fuente: INE (Resultados de la EEE 2019 basados en Empresas Estadísticas)

 

El empleo para especialistas en tecnología presenta dos ventajas fundamentales. En primer lugar, el sector TIC cuenta con una tasa de ocupación un 50% superior a la media.

Además, los profesionales TIC reciben un salario medio de 37.660 euros al año (casi 11.000 euros más que la media nacional), tal y como expone el informe Tech Cities 2021. Según Experis, el crecimiento moderado pero constante de los salarios para perfiles de alto valor añadido y especializado IT será la norma en los próximos 5 años, vinculado a una alta oferta de posiciones y una escasez de perfiles ya endémicos del sector; por contra las posiciones más generalistas del sector necesitarán especializarse en los nuevos entornos complejos e interconectados que marcan las necesidades del mercado.

empleo TIC

Fuente: DigitalES, a partir de datos del INE

 

Pese estas ventajas, en DigitalES estimamos que, a finales de junio de 2021, el déficit de profesionales tecnológicos en España oscilaba entre las 70.000 y 75.000 posiciones. Al calor de los centros de datos que están proyectados, la aceleración de despliegues de redes y los proyectos de realidad extendida, y si a esto le sumamos el déficit que tenemos de profesionales en ciberseguridad, la necesidad creciente en el desarrollo de cloud y el impulso de proyectos de inteligencia artificial, calculamos que esa cifra rondaría en estos momentos la cota de 100.000 vacantes desocupadas.

La oportunidad de aprovechar el Plan de Recuperación para impulsar planes urgentes de formación y recualificación TIC es evidente. Según ETNO, Europa puede crear 2,4 millones de nuevos empleos en los próximos cuatro años a través de la transformación digital, mientras se eleva el crecimiento económico y se acelera la transformación verde.

En España, el sector tecnológico liderará la creación de empleo en España durante este trimestre, por delante de la construcción, el comercio y la hostelería, según el último Estudio de Proyección de Empleo de ManpowerGroup, publicado recientemente. Las expectativas de crear empleo en el sector TIC se sitúan en el 50%, fuertemente marcadas por la inyección que supondrán los fondos europeos Next Generation EU.

 

Un sector estratégico para la España del futuro

Además de un gran empleador, el sector TIC es uno de los más relevantes por su contribución a la competitividad y al crecimiento de la economía española. Existe una amplia literatura académica que vincula el despliegue de infraestructuras de telecomunicaciones con el crecimiento del PIB y, más recientemente, entre el aumento de la digitalización y la productividad laboral o el PIB per cápita.

En el informe ‘El impacto de la digitalización en España’, por ejemplo, DigitalES estima que, en la media europea, un incremento del 10% en el ‘Índice de digitalización DESI’ contribuiría con aproximadamente 1 punto porcentual al crecimiento del PIB per cápita real, habiendo aislado la contribución de otras variables macroeconómicas.

Por sí solo, el sector de tecnologías de información y las comunicaciones (TIC) tecnológico es también muy destacado por su aportación directa al PIB. Así, atendiendo a datos del INE, en 2019 registró un Valor Añadido Bruto (VAB) de 38.185 millones de euros. Sumando el volumen de negocio del comercio electrónico, ese mismo año, estimamos grosso modo que el impacto directo de la economía digital asciende a 120.958 millones de euros, equivalentes a casi el 11% de la economía española.

sector TIC

*VABPM = Valor Añadido Bruto a precios de mercado. Fuente: INE (Resultados de la EEE 2019 basados en Empresas Estadísticas)

 

Es, asimismo, una de las industrias más dinámicas de la economía española, superando la media nacional en indicadores como la productividad por empleado (x 1,5)[1] o la inversión en I+D+i (x 3,5)[2]. No en vano, ramas como la de telecomunicaciones lideran la productividad en Europa, más que duplicando la productividad media en España. Sin olvidar que el sector TIC invierte 12.700 millones de euros anualmente, y que esta cifra se incrementará de forma notable en los próximos años, de la mano de los despliegues de redes 5G.

El Plan de Recuperación constituye una gran oportunidad para consolidar todas estas ventajas e impulsar la fortaleza del sector tecnológico en nuestro país, sobre la base de una Europa digital con personalidad propia.

 

[1] The 2021 PREDICT Key Facts Report. Comisión Europea. P.39

[2] INE