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Plan de Recuperación. Información sobre los principales programas y fondos europeos para la digitalización de la economía tras la crisis Covid, a través del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia.

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DigitalES participa en un debate sobre el impacto de los Fondos NextGen en la competitividad española

EVENTOS

23 de junio 2022.- El medio digital Innovaspain presentó ayer la décima edición de su Anuario de la Innovación en España, que lleva como temática principal los fondos europeos de recuperación. Durante el evento de presentación, en el que participó DigitalES, se abordaron propuestas y ejemplos inspiradores de organizaciones que gestionan, reciben e innovan gracias a estas ayudas. Quedó así patente que los fondos Next Generation EU comienzan ya a traducirse en proyectos y acciones a todos los niveles de la economía española.

Asimismo, se compartieron ideas sobre el potencial efecto tractor que tienen administraciones locales y startups innovadoras sobre el conjunto del tejido económico de nuestro país. Entre las primeras, se expusieron los casos de Málaga y Alcobendas como ciudades referentes en la gestión de fondos europeos para la modernización de los servicios públicos. Y entre las segundas, conocimos los casos de EUROCYBCAR, que ha desarrollado una metodología para certificar la ciberseguridad de los vehículos; y Bread Free, que ha creado la primera harina de trigo apta para celíacos. Ambas han nacido hace pocos años y, gracias a los fondos europeos, han conseguido continuar innovando y avanzando como empresas.

El Anuario de la Innovación, que se puede descargar aquí, da voz a instituciones públicas, grandes empresas, startups y diferentes iniciativas con el objetivo de conocer en qué consisten y cómo afectarán las ayudas del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia al futuro de la sociedad española.

 

Imagen: De izquierda a derecha: Elena Arrieta, periodista y Directora de Comunicación en DigitalES; Francisco Salvador, asesor para el Emprendimiento y la Transformación Ciudadana en el Ayuntamiento de Málaga; Daniel Bravo, CEO de Bread Free; Azucena Hernández, CEO de Eurocybcar, y David Antelo, director de Alcobendas Hub.

 


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ENTREVISTA: José Cantera (Kearney), la voz más estratégica de la transformación digital

‘CRACKS de la tecnología’ es una serie semanal de entrevistas, a través de la que queremos dar voz a esos profesionales TI que son absolutos genios de la tecnología en España. Queremos saber de ellos/as, conocer y reconocer el trabajo que realizan en estas empresas; saber qué les apasiona y qué consejos guardan para aquellos/as que vendrán detrás.


 

2022 va a ser un año decisivo para la transformación digital de ciudadanos, empresas y administraciones, con la puesta en marcha de los primeros grandes programas del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia. Qué mejor ocasión para preguntar al socio especialista en estos proyectos de una consultora estratégica como Kearney. Se trata de José Cantera, ingeniero y MBA de formación, que acumula una experiencia de más de dos décadas en estrategia de negocios.

José es, además, un autor prolífico y reconocido sobre management. Por eso, le consultamos por los conocimientos de gestión que deberíamos desterrar de una vez por todas, y el enfoque a través del que podemos interiorizar los nuevos paradigmas de la economía digital. ¡Toda una masterclass de negocios!

kearney

 

P.- Desde tu experiencia, ¿qué marca la diferencia entre una digitalización ‘incremental’ y una verdadera transformación digital?

R.- Para muchas compañías, la transformación digital significa incorporar tecnologías para mejorar sus productos o procesos. Ése es el punto de partida, pero la verdadera disrupción viene después. Se trata de repensar toda la organización para transformarse en una ‘empresa de alto rendimiento’, que piensa, se organiza y trabaja de manera muy diferente a una empresa tradicional. Esto implica cambiar cómo funciona la compañía por dentro: su modelo de liderazgo, su cultura, la gestión de equipos, la estrategia de reclutamiento… Gracias a la transformación digital, se abre camino una nueva generación de organizaciones. He ahí la gran revolución de la era digital.

«La gran revolución de la era digital es una nueva generación de organizaciones»

 

P.- ¿Qué significa ‘diferente’ en este contexto? ¿Qué tienen en común las organizaciones de alto rendimiento?

R.- Fijémonos en los referentes del mundo digital. Son empresas que han sistematizado la innovación, están diseñadas para ser ágiles, mientras que las empresas tradicionales están enfocadas en ser eficientes.

La gran diferencia entre las organizaciones tradicionales y las del siglo XXI está en que las primeras piensan en mercados o productos, mientras que las segundas están orientadas a las personas. Miran al cliente y buscan cómo satisfacer sus necesidades, ya sea con recursos propios o a través de desarrollando nuevos productos o servicios, creando una plataforma que integre soluciones de terceros, a través de adquisiciones, colaboraciones, etcétera.

Esta nueva manera de entender los negocios explica por qué estas compañías pueden competir a la vez en muchas industrias diferentes.

 

P.- Los que estudiamos los postulados de Porter tenemos mucho que ‘desaprender’…

R.- La economía digital ha establecido nuevas reglas que ponen en contraposición paradigmas económicos muy establecidos. El ejemplo más paradigmático de esos viejos teoremas, Michael Porter, decía que una empresa puede apostar estratégicamente por crear productos baratos o de valor añadido. Blanco o negro, había que elegir.

Porter promulgaba también las famosas ‘5 fuerzas’. Todas estas teorías eran válidas en una época donde las fronteras entre sectores estaban claramente delimitadas. Hoy en día, los bancos ya no compiten sólo con otros bancos, sus proveedores pueden tener un gran poder de negociación, la amenaza de productos sustitutivos puede provenir de una startup (en este caso, una fintech), etcétera.

Porter veía el mundo bajo el prisma cuadriculado de sectores e industrias, pero ponerle puertas al campo ya no vale. Si tuviera que resumirlo de algún modo, diría que hemos pasado de diseñar estrategias empresariales para vender un producto, a idear formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto abre nuevas formas de hacer negocio y nuevos modelos de negocio.

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P.- Además del foco en el cliente, ¿qué otros elementos comunes tienen las organizaciones del futuro?

R.- Son compañías que se manejan mejor en entornos de cambio e incertidumbre. Si en el pasado una buena empresa era la más estable, ahora las marcas referentes son de naturaleza flexible. Eso permite que su éxito trascienda a un producto determinado, e incluso al líder o al fundador. El mundo hoy por hoy es más abierto, más complejo y más incierto que antes de la revolución online, y jamás volverá a ser como antes.

 

P.- ¿Queda alguna certeza a la que pueda aferrarse una empresa para decidir qué rumbo tomar?

R.- Nos queda el conocimiento del cliente, y para eso contamos con herramientas de analítica de datos y forecasting impensables hace sólo unos años. Antes de esta revolución, desarrollábamos estrategias empresariales basándonos en datos históricos. Aprendíamos del pasado. Ahora intentamos aprender del futuro, proyectando los cambios que están por llegar y, desde ahí, trabajamos hacia atrás.

Adelantarte al futuro te proporciona una ventaja esencial para la supervivencia. Las tecnologías de big data e IA permiten incorporar a la aritmética una variedad muy superior de variables y, de esta manera, incrementar la capacidad de previsión.

Gracias a los datos, podemos también entablar relaciones más relevantes con los clientes y encontrar un abanico mucho más grande de opciones en las que basar tu propuesta de valor. Además, al pasar de hablar de sectores estancos a hablar de ecosistemas, puedes inventarte nuevos negocios y establecer nuevas fronteras, basadas en la creatividad y la colaboración.

 

P.- ¿Cuál es el mayor freno para la transformación digital, del modo en que la orquestáis desde Kearney?

R.- Paradójicamente, el mayor desafío no está en la tecnología, sino las personas. Las ortodoxias, culturas, hábitos y formas de trabajar tardan más en cambiar que la tecnología.

El Covid-19 demostró que, cuando la necesidad aprieta, somos capaces de hacer cosas increíbles. Fíjate lo rápido que aprendimos a teletrabajar, casi de un día para otro, cuando las circunstancias nos empujaron a ello. Pero, en otras circunstancias, nos cuesta mucho cambiar nuestros hábitos.

La buena noticia es que esta barrera no es insalvable. Una cultura organizativa no es sino un conjunto de hábitos, un estado de ánimo. En este sentido, la clave radica en promover una energía emocional a prueba de traccionar. Nuestro trabajo en Kearney, precisamente, es ser facilitadores de ese nuevo estilo de liderazgo emocional.

 

P.- ¿Qué tipo de talento se necesita para hacer todo esto posible?

R.- En términos generales, se requiere de una diversidad mayor de perfiles. También aquí hay que desterrar los esquemas estancos y aprender a crear equipos multidisciplinares. Por desgracia, algunos de esos perfiles son escasos.

Después, ese talento debe poder desarrollarse en una organización ágil per se, con una cultura corporativa abierta a la innovación y a la colaboración. El modelo a emular es el de los grandes líderes tecnológicos. ¿Cómo se organizan esas compañías?, ¿qué talento tienen?, ¿cómo gestionan ese talento?, ¿cómo trabajan con terceros?… Ésas son las preguntas que hay que responder para sacar todo el partido de la transformación digital.

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P.- ¿Puede una empresa de otra época realmente adoptar los esquemas organizativos de quien ha empezado de cero hace pocos años, cuando ya existían el cloud, el business intelligence, las soluciones de colaboración y tantas otras herramientas?

R.- Sí. De hecho, entre nuestros clientes existen empresas que han acometido procesos de transformación digital muy fuertes y que ya trabajan de una manera muy comparable a la de algunos grandes nombres tecnológicos.

Sin embargo, al reto organizativo debemos sumar otro dilema: paradójicamente, a veces el cambio implica auto-canibalizarse. Por este motivo, y no por falta de capacidad o de ideas, muchas grandes empresas generan ‘anticuerpos’ frente a la disrupción hasta que el lobo ya llama a su puerta.

 

P.- ¿Y para entonces ya es tarde?

R.- No necesariamente, aunque algunas inercias son difíciles de cambiar. En los últimos años, algunas empresas que han visto los toros desde la barrera han sido proactivas, adaptando su modelo de organización y, de una forma progresiva, adaptando su estrategia empresarial a los nuevos tiempos.

Por otra parte, ahora tenemos una gran oportunidad en el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, que promete una inyección histórica de fondos para proyectos de transformación digital. Gracias a esto, muchas empresas darán un salto cualitativo en su digitalización que, a su vez, podría traccionar e influir sobre terceros. El verdadero desafío de los fondos europeos, de hecho, es que sean capaces de generar un efecto arrastre, sobre todo entre las pymes.

«El gran desafío de los fondos europeos es que generen un efecto arrastre, sobre todo entre las pymes»

 

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P.- Hablando de pymes, ¿cómo podemos fomentar ese efecto tractor? ¿Cómo podemos transmitir la importancia de la transformación digital a los negocios más pequeños?

R.- En mi opinión, las grandes empresas tienen la llave para que la transformación digital se extienda y arrastre también a pymes y proveedores. Pondré un ejemplo que ya estamos viendo en Kearney y que tiene que ver con la sostenibilidad. Muchas grandes empresas están diseñando planes para reducir su huella ecológica que involucran a toda su cadena de suministro.

En estos casos, las grandes empresas impulsan a sus colaboradores a implementar soluciones digitales con las que medir su impacto ambiental y trazar las medidas más efectivas para reducirlo. Del mismo modo, empujando la digitalización de su red, una gran marca industrial o de distribución puede realizar la trazabilidad completa de sus productos, desde el origen de las materias primas.

Las administraciones públicas juegan asimismo un papel fundamental, incentivando que los grandes motiven a los pequeños. De hecho, éste es uno de los fundamentos de los proyectos tractores del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia.

 

P.- No obstante, las pymes tienen sus propios desafíos culturales y organizativos…

R.- Así es. Por eso, más que nunca antes, las grandes empresas tienen que ejercer un liderazgo emocional interno y externo, contagiando a los más pequeños de esa energía favorable al cambio de la que hablábamos antes. También pueden contribuir enormemente a la formación del talento, tan necesario en la nueva economía digital.

En definitiva, las próximas grandes oleadas tecnológicas provendrán seguramente de la confluencia de varias de ellas, con los datos como denominador común. Pero la gran revolución que cambiará nuestras vidas, y nuestros mercados, tiene mucho más que ver con las personas que con la tecnología.

 

Opinión – El papel de DigitalES en el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia

Fuente: Ipmark.com

El Plan de Recuperación inicia ahora su andadura, pero las inversiones se canalizarán escalonadamente, hasta 2026.  «Toca pasar a la acción y los fondos del mecanismo Next Generation EU nos plantean el mejor escenario de partida imaginable», afirma Víctor Calvo-Sotelo, director general de DigitalES, Asociación Española para la Digitalización, en este artículo exclusivo para IPMARK.

 

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Basta un vistazo rápido al Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, a todas sus políticas palanca, componentes e inversiones, para advertir que la digitalización es prácticamente omnipresente. La durísima crisis sobrevenida por el Covid-19 ha servido para instaurar una conciencia social generalizada sobre los beneficios del cambio digital. Ese es el primer paso para hacer realidad todas esas ventajas; ahora toca pasar a la acción y los fondos del mecanismo Next Generation EU nos plantean el mejor escenario de partida imaginable.

En este contexto, desde la asociación DigitalES nos hicimos la siguiente pregunta, hace ya un año: ¿de qué modo podemos ayudar a nuestros socios a participar en el Plan de Recuperación?

A partir de ahí iniciamos una reflexión sobre el papel que debe ostentar una patronal empresarial como la nuestra, y el valor real que podíamos ofrecer a la industria. Tomamos entonces la decisión de no participar directamente en las alianzas que pudieran surgir en torno al Plan. En su lugar, ayudaríamos a que las más de 60 empresas que representamos accedieran a estos fondos y encontraran oportunidades para hacer lo que mejor saben hacer: transformar personas, empresas e instituciones.

A principios de este año, nos pusimos manos a la obra. Empezamos con un análisis exhaustivo sobre los intereses y capacidades de esas más de 60 compañías. Una vez recabada la información, planteamos a las empresas una docena de posibles proyectos que podrían fructificar de la unión de sus capacidades.

Mesas de trabajo

El resultado final ha sido la constitución de siete mesas de trabajo. Estas mesas perseguirán el desarrollo conjunto de proyectos tecnológicos concretos en torno a los siguientes siete grandes ámbitos: Educación y formación, Agroalimentación inteligente, Turismo inteligente, IA y Servicios Cloud-IT, Energías renovables y transición energética, E-Healthcare, y Movilidad. Adicionalmente, hemos creado una octava mesa de trabajo genérica, desde la que vigilaremos las oportunidades que puedan surgir en otras áreas.

DigitalES se ha encargado de plantear la composición de las mesas, de modo que en cada una estén representados todos los subsectores a los que pertenecen nuestros asociados (operadores, fabricantes, ingenierías, empresas de formación y consultoría).

También hemos puesto a disposición de las empresas dos herramientas ad hoc: una plataforma de búsqueda para acceder a información actualizada sobre las publicaciones de licitaciones, subvenciones o manifestaciones de interés, y un repositorio de información, de manera que el trabajo que se realice en los equipos sea más eficaz y eficiente.

Las organizaciones que integran cada una de estas mesas, de su lado, se comprometen a contribuir individualmente a la obtención de los compromisos adoptados de forma colectiva, actuando de acuerdo con los mecanismos de gobierno acordados.

Interlocución

A partir de ahora, el papel de DigitalES será supervisar su actividad y apoyarlas, construyendo nuevas alianzas y abriendo interlocución con la Administración y con otras entidades sectoriales. Al mismo tiempo, procuraremos ayudar a las Administraciones Públicas durante todo el proceso.

La intención es que el sector que representamos tenga todas las vías de interlocución abiertas, no sólo en sectores con los que tradicionalmente estamos en contacto, sino sobre todo con aquellos con los que hasta ahora las sinergias estaban por explorar. Es indudable la necesidad de que la digitalización permee en todos los ámbitos económicos y sociales. En esa labor de permeabilidad, una voz común del sector es fundamental tanto interna como externamente. Nosotros aspiramos a ser esa voz, que aúne proyectos y enfoques para el impulso definitivo de la transformación digital.

Es ahora, con el trabajo que llevaremos a cabo ya perfilado y la task force ejecutiva plenamente operativa, cuando nos sentimos autorizados para hablar de nuestra propuesta de valor con respecto al Plan de Recuperación. Y lo hacemos desde el convencimiento de que de todo este trabajo saldrán adelante sinergias y contactos para el largo plazo.

El Plan de Recuperación inicia ahora su andadura, pero las inversiones se canalizarán escalonadamente, hasta 2026. Se avecinan varios años de gran intensidad, que tensionarán los recursos técnicos y humanos de empresas y Administraciones. Por eso, sólo a través de una colaboración efectiva, eficiente y solidaria seremos capaces de superar la prueba con nota. Y en esta misión por cooperar más y mejor, las empresas del sector tecnológico y digital están llamadas a ocupar un rol determinante.


 

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